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企业IPD变革的推进路径(一)

104 2024-03-26

由于受到企业自身条件及对IPD认知的限制,IPD在企业的应用可分为项目级、产品级、业务级和生态链级,前三种是IPD在企业内部的应用,生态链级的IPD则是把相关的研发管理理念推广到上下游的合作伙伴。企业IPD的导入,一般是从项目级做起,首先保证企业新产品开发过程的规范性,再逐步拓展到产品级、业务级。但无论从哪个层面做起,对于企业来讲,IPD的导入都是一次重大变革,这一点已经得到了广泛的认可,也已经被很多企业的实践证实。

IPD导入过程中,各家企业虽然基本上都会遵循评估、松土、设计、试行的思路,但在实际执行上还是会有大的差异,从而变革效果产生较大的影响。作为管理变革,IPD的导入具有组织变革的共性,因此也会遵循变革的一般规律。著名变革管理大师约翰·科特曾全面深入的分析了导致变革失败的因素,并有针对性的设计了领导变革的八个步骤,以帮助企业解决变革过程中的问题,从而提高变革的成功率。在此,我们基于约翰·科特的组织变革八步法,来详细分析企业IPD变革的推进路径。

第一步 增加变革紧迫感

Establishing a Sense of Urgency

春秋时期的左丘明在《左传·襄公十一年》这样写道:“居安思危,思则有备,有备无患,敢以此规。”孔子也曾主张“安而不忘危,存而不亡,治而不忘乱”;孟子也说“生于忧患,死于安乐”。这些古人都在告诉我们一个道理:没有忧患意识是成就不了伟大的事业的。

二十一世纪是一个充满激烈竞争的时代,技术迭代周期大大缩短,产品种类快速增多,客户对交期的要求越来越高,对产品和服务的期望也越来越高。企业除了要承受来自同行的竞争压力外,还要时刻提防跨行业的竞争,这是一个“我消灭你,与你无关”的时代:打败相机企业的并不是某个同行,而是智能手机;让康师傅和统一方便面销量急剧下滑的并不是其竞争对手,而是美团、饿了么等外卖平台;让小偷快速消失的不是警察,而是移动支付;消灭大城市遍布车站码头的黑车、黑摩的的不是城管,而是共享单车、顺风车……。如果企业不能警钟长鸣,让团队有紧迫感,就不可能有变革意识,而是会抱残守缺,为短时间的成就而沾沾自喜,最终会让企业“死于安乐”。如果想建立紧迫感,需要我们切断自满情绪的源头,或是把其影响降低到最低限度。

领导者由于身居高位,对行业发展趋势、市场情况、竞争对手情况以及企业经营情况有比较客观的认识,也比较容易有紧迫感,但企业变革仅仅是领导有决心是不够的,还需要团队成员的参与,有必要在整个组织内部传递紧迫感,营造变革氛围。紧迫感的建立并不是领导者通过凭空大喊几声“狼来了”就能够形成的,需要基于对市场和竞争现状的评估,客观真实的找出业务当前的短板、危机、潜在的危机与重大的机会,有理有据的说明变革的必要性,才能让团队信服。这种评估需要管理团队的共同参与,有时甚至需要借助外部专家和工具的力量,来对业务环境进行真实、全面、深入的分析。

对于IPD变革,首先领导者要有变革的紧迫感,要通过调研分析,确定企业在研发管理方面存在的问题,明确这些问题对企业发展的危害性。通过与专业团队的沟通,明确IPD变革的范围、内容、涉及的资源投入、潜在的风险等信息。在下定决心进行IPD变革之后,要借助会议、邮件等各种手段,将研发存在的问题及对企业的潜在危害告知员工,将紧迫感传递到全员。对于中层管理者,更是要通过让其参与研发管理问题评估、对业务负面影响的研讨,使其真正的意识到变革的必要性。

第二 步 组建强有力的领导团队

Creating the Guiding Coalition

变革是对企业的的组织、流程、制度等进行深入的改变,期望使企业能够获得更好的发展。由于变革会触动一些人的利益、改变一些人的习惯,甚至在结果方面还存在不确定性,其过程往往漫长复杂,会因为众多因素的干扰而变得十分困难。如果没有强有力的领导团队,很难保证变革资源投入的充足性、变革方向的正确性以及变革决策的及时性。在很多情况下,变革团队领导者由企业一把手挂帅,或指定位高权重有闯劲的高管负责,团队成员要涵盖变革涉及的各个领域,成员不一定是组织中职位较高的人员,但必须是认可变革、有意愿参与变革的人员,对于那些反对变革或者阳奉阴违的人,一定要排除在变革领导团队之外,因此可以考虑从那些积极寻求变革同时又具有高影响力的管理者及员工中选出合适的人员

在组建变革领导团队过程中,首先要指定最高负责人,其次要确定团队成员,此外要明确团队成员的角色和职责分工,明确汇报关系和沟通机制。其中,沟通机制是一项十分重要又容易被忽视内容。企业变革需要在不同部门、不同层级的员工的协作下才能展开工作,在变革过程中,经常会出现各种冲突需要协调,因此必须规划好定期的沟通机制,说明沟通的目的、参与人员及期望的结果,以保证信息传递的通畅性、及时性。

IPD变革中,我们一般建议由公司一把手担任变革领导团队的负责人,并由涉及部门的负责人担任变革团队成员。变革领导团队要对变革的必要性、紧迫性达成共识,对于反对者要深入了解其反对的原因,并想办法说服,对于固持己见、不顾大局、坚决反对者,一定要踢出变革领导团队,甚至开除公司,避免其成为IPD变革的阻碍者。在团队组建过程中,要向成员说明变革的范围、内容及可能的困难,使其能够有心理准备,合理的进行工作安排。在沟通方面,要安排周例会,至少是双周例会,要保证变革负责人和关键成员能够出席会议,以便进行变革问题的协调决策。

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