华为高管对“末位淘汰”的理解

文章来自《管理优化》杂志，讨论了末位淘汰制度在人力资源管理中的重要性及其对提升组织战斗力的影响。公司近年来建立的人力资源政策被客户高度评价，但公司内部却感受到战斗力的下降。制定的考核标准如5%的D级考核并没有被持之以恒执行，关键在于缺乏末位淘汰这一严格而有效的方法的落实。

末位淘汰是一种普遍的负激励方法，如GE的活力曲线所示，其是必要的。如果不执行现有考核制度，市场竞争的压力不会有效传递。末位淘汰制度不仅在业绩不好时执行，在业绩良好时也应当执行，保持组织的活力和危机意识。

落后和懒惰的人类似“好望角蜜蜂”，他们只会消耗资源而不贡献，最终将导致组织的崩溃。通过坚决执行KPI和绩效考核可以发现这些人，但关键是处理方式——留在原部门还是推荐到其他部门。正确的做法是就地处理，表明不努力的唯一出路是被淘汰。

末位淘汰制度的实施初期遭遇了主管的抵触，他们担心人力资源不足。然而，一旦开始实施，一线部门报告员工的积极性有所提升，组织整合也在提高工作效率。例如，国内营销通过组织整合减少了人员，提高了工作效率。

实行末位淘汰，对每个主管而言是一大挑战，关键在于思想上需要转变，从过去的矛盾上交到自己处理和敢于淘汰的转变。末位淘汰不仅是制度，它也要求员工自觉提升效率。此外，末位淘汰的工作应当从被动转为主动，成为提升组织活力和战斗力的自我需求。长期坚持公平、公正地执行末位淘汰制度，将激励优秀者，为组织注入活力，增强战斗力。

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男哥说管理

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