组织诊断新范式：双轮模型

文章主旨：

组织诊断领域现有模型存在显著问题，亟需采用包含业务与管理双轮驱动的新范式模型进行改善。

关键要点：

• 现有组织诊断模型存在“四有四无”问题：有要素无系统、有管理无业务、有方向无方法、有共性无个性，导致诊断效果普遍不佳。
• 传统模型的局限性体现在缺乏业务要素、缺乏动态适配和精准方法，无法有效解决组织深层问题。
• 双轮模型提出业务飞轮与管理飞轮相互作用的逻辑，业务飞轮以客户为中心，管理飞轮为业务提供支持。
• 通过分析业务飞轮的流量、转化、交付环节及管理飞轮的战略、运营、组织、人员等要素，可以系统化诊断企业问题。
• 阿里巴巴的案例展示了双轮模型的应用价值，同时对比拼多多的有效性，进一步验证模型的适用性和扩展性。

内容结构：

01 组织诊断模型：困境与缺陷

现有模型的问题：

• 缺乏系统性：大多模型仅罗列要素（如六个盒子、7S模型），忽视业务要素及要素之间的连接关系。
• 缺乏业务视角：模型偏重管理要素，忽略业务本质，导致无法深刻触及核心问题。
• 缺乏诊断方法：模型多指示方向而非提供具体方法，数据和标准不够清晰，诊断结果难以准确。
• 缺乏动态适配：模型未针对不同发展阶段、规模、目标进行调整，难以满足企业需求。

02 新范式：双轮模型

模型结构与逻辑：

• 业务飞轮：以客户为中心，关注流量、转化、交付三环节，形成自我增强或调节回路。
• 管理飞轮：以战略、运营、组织、人员为核心，助推业务飞轮高效运转。
• 飞轮之间的相互作用：理想状态是相互促进，诊断目的在于优化飞轮运转和关系。

诊断方法与示例：

• 业务飞轮诊断：分析流量来源、转化率、交付效率，并结合战略需求调整业务模式。
• 管理飞轮诊断：评估战略定位、运营效率、组织结构与人员激励对业务支持的有效性。
• 阿里巴巴案例：分析其业务飞轮冗杂低效与管理飞轮缺乏支撑的问题，提出清理非主业、聚焦核心业务的建议。

03 用双轮模型诊断：示例与方法

用阿里巴巴与拼多多案例对比，展示模型应用：

• 阿里巴巴：业务飞轮臃肿，缺乏协同效应；管理飞轮在战略、运营、组织、人员等方面支持乏力。
• 拼多多：业务飞轮极致聚焦，管理飞轮简洁高效，形成强大的循环推动力。

总结模型优点：

• 系统性：从业务到管理形成完整逻辑结构。
• 适用性：可扩展到不同规模与类型的企业。
• 针对性：具有鲜明诊断目的，帮助深入分析问题。

文章总结：

现有组织诊断模型亟待革新，双轮模型提供了包含业务与管理的系统化诊断框架，对企业优化具有较强的实践指导意义。

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