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闲聊绩效管理- 未病还是末病?

74 2024-01-13
短短一个月内,阿里的笔记和文档知识库-雀语宕机了两次,引起IT行业人员热议。作为纯制造业背景,大学玩过单片机的小编来说,个人也起哄发表一些看法。没想到大家非常感兴趣,刚开始以为只是从制造业视角来看看IT行业的问题。随着往下挖和讨论,才发现,现象的背后,都反映出目前大多数公司的共性问题-绩效管理
恰好最近参加培训期间,频繁听见大佬们分享企业绩效管理的小故事,总体来看员工们“苦不堪言“:能者多劳,鞭打快牛,溜须拍马之人平步青云…从大家的反应和吐槽来看,这些现象看样子不仅仅是企业个例,这是非常值得大家审视和深思的。
结合小编近期的一些反思,本文一起和大家聊聊企业绩效管理。在此之前,我先分享扁鹊三兄弟的一个小故事,先进行热身。
圣人不治已病,治未病,不治已乱,治未乱,此之谓也。夫病已成而后药之, 乱已成而后治之,譬犹渴而穿井,斗而铸锥,不亦晚乎
——《素问·四气调神大论》
根据典记,魏文王曾求教于名医扁鹊。你们兄弟三人都精于医术,那么请问,在你们三兄弟中,究竟谁的医术是最好的呢?
扁鹊回答道:大哥的医术最好,二哥的医术差些,而我是三个人中医术最差的那一个。
魏文王紧接着又问道:那为什么你在兄弟三人当中是最出名的呢?
扁鹊解释说:大哥治病,是在病情发作之前,那时病人自己还没有意识到自己身体不适,大哥就下药铲除了病根,这使他的医术难以被人认可,因为他治未被病,所以没有名气,只是在我们家中被推崇备至。我的二哥治病,是在病初起之时,症状尚不明显,二哥就能药到病除,使人都认为二哥只是治小病很有效。我治病,都是在病情十分严重之时,病人痛苦万分,病人家属心急如焚。他们看到我在经脉上穿刺,用针放血,或在患处敷以毒药以毒攻毒,或动大手术直指病灶,使重病患者的病情得到缓解或很快治愈,所以我名闻天下。
看完这个故事,相信读者肯定也有点感觉了。治未病只能内部崇拜,治末病才能外部知晓!
这是不是很符合企业选拔人才的重要指标。我们想想:一直在救火,忙于解决突发问题的项目经理能力就强吗?项目期间一帆风顺,项目难道就没有难度,项目经理就没有能力?
某公司同时入职了两名刚刚名校毕业的项目助理,几年期间,他们都先后得到快速成长,并成功成为了资深项目经理,两人的综合绩效都很突出,不相上下。此时,有一个高级项目经理岗位空缺,需要在AB中选择一人。A:几个项目总是顺风顺水,没有非常棘手的问题需要解决。管理层把项目的成功归功于团队B:项目期间问题点不断爆出,一直奔波在解决问题的路上,但是最终项目还是可以像A那样按时按质交付。管理层把项目的成功归功于B的能力突出。最后,B顺理成章获得了该岗位,A也在不久就离职,且A那边的骨干也在A离职后陆陆续续离开。
A和B在多年后,坐在一起,无意间聊到了这件事。A一直致力于发展团队的能力,在项目期间给了大家很多锻炼的机会,此外还安排了与业务相关的集体培训。在A做项目经理期间,由于团队成员能力突出,基本上可以提前规避大部分项目风险,所以项目看起来都顺风顺水。B个人能力很强,团队成员按照自己的工作方式推进项目过程中,由于能力不足,无法提前避免风险。一般都是风险爆发后,B才知道。此时,这个风险超过了团队成员的能力,B为了让项目按期交付,只能自己上去摆平,团队成员只能在其中零零散散学到一些经验,但是能力提升非常缓慢。导致B的项目,经常会出现救火的场面。其实B也非常清楚A的个人能力,同时聊天后,B更加敬佩A的管理能力。但是,后来B并没有A学习-去发展团队成员的能力,反而在多次观察后,得到这个升职加薪锦囊妙计——“有困难,马上上;没有困难,创造困难也要上”

如果你是管理者,在知道以上A和B的故事后,再给你一个机会,重新选择晋升的人员,你还会选择B晋升吗?

此刻你应该已经有了答案,你会毫不犹豫选择晋升A。甚至你都已经想好怎么安慰和引导落选的B了。你会借助这个机会,先向B普及团队的意义,从一线经理开始引导集体学习文化的氛围。借助这件事可以额外播种下团队意识和持续学习的种子。对企业来讲,这是个长期主义行为。在案例分析中,你可以找到标准答案。
然而,在现实中,当同样的case落到自己的头上时,大多数管理者说不定还是会选晋升像B一样的下属。
到底发生了什么问题呢?
其实小编认为主要归结于管理者的心理安全人类在进化过程中,我们一直都有着某种基因,促使我们相信“眼见为实,耳听为虚”,即可看见,可触及的东西才让我们有足足的安全感,才会得到我们的信任。

治未病,提拔A,他们做的事情都是我们看不见,摸不着的东西。

治末病,提拔B,他们做的事情都是我们看得见,摸得着的东西。

之前听到一个IT行业的敏捷教练在线下论坛中分享过一个敏捷团队绩效衡量的故事。他们公司开始尝试按照Scrum方式运行项目。前期整个Scrum Team还是可以按照框架正常运行,主要绩效考核还是每个Sprint的输出的价值。慢慢地,当Scrum团队运行越来越平顺之后,团队效率得到明显的提升后。此时管理者开始一步步增加Scrum团队个人的绩效考核指标:比如故事点的完成率,bug的数量,代码重复率,个人周报……一套又一套的KPI组合拳下来,最终敏捷教练离职了!团队成员陆陆续续也离职了!公司好像又回到了Scrum之前的工作模式,但是业绩衡量标准却开始使用Scrum运行顺利时的指标!!!
关于绩效管理的故事随便都可以抓出一大把。绩效衡量的关键点,还是要看你是站在哪个视角去衡量。作为管理者,我们还是要着眼于“治未病”的思想,虽然会引起短暂“看不见”此类安全缺失的不适,但是我们要看见长期的持续收益。这不仅仅是客户的体验,还包括整个公司的文化氛围的正确引导,增强员工的归属感。
从设备工程师和制造业RD的角度,小编想分享关于未病和末病的绩效考核思路。
  1. 1. 设备维护工程师会根据设备的数量来安排对应人数VS IT行业运维人数?

  2. 2. 设备连续无故障运行时间 VS 衡量IT软件无Bug运行时间?

  3. 3. 设备技改技革VS IT软件自动化?

  4. 4. 设备修复时间 VS 软件故障响应时间?

  5. 5. 设备故障率 VS 系统稳定性和可用性?

  6. 6. 设备预防性维保 VS 客户满意度?

……

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=Mzg2NzcyOTQ3OQ==&mid=2247484269&idx=1&sn=7509765dcaeba68da7851d7c2733e005&chksm=ceb66a45f9c1e353b81422ea785db4092c726c533173d9f8de3e2e69dc31f1aee5a96ab8ba6a#rd

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