什么是复盘,怎么做复盘
“复盘”原是围棋术语,本意指对弈者在下完一盘棋后,把对弈过程重新摆一遍,看哪里下得好,哪里下得不好,哪些地方有不同甚至更好的下法。
复盘作为一种管理方法,在企业中运用,在中国最早是由联想集团创始人柳传志开始的。他在阅读《曾国藩》这本书,受到曾国藩做完一件大事都会把整个过程仔细想一遍的启发,2001年第一次在联想提出了“复盘”的说法,后来被推广到社会中。
在美国,最早采用复盘的是美国军队,在美国叫“行动后反思”(after action review,AAR)。美军对AAR的定义是“对一个事件的专业讨论,以绩效表现为核心,重点放在帮助参与者自己发现发生了什么,为什么发生,如何保持优势,以及改正缺点”
联想做复盘的理由:
(1)知其然,知其所以然;
(2)传承经验,提升能力;
(3)不再犯同样的错误;
(4)总结规律,固化流程。
联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤,包括四个阶段:回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验
01
复盘对于预期目标的回顾,主要回答以下问题:
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当初行动的目的是什么?
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行动想要达到的目标是什么?
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预先制定的计划是什么?
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事先设想要发生的事情是什么?
虽然这些问题从表面看比较简单,在实际操作过程中,我们会遇到很对问题,导致无法有效的从行动中学习。主要问题和对策:
(1)没有目标:事先制定清晰明确的目标与计划,对于复盘是至关重要的。如果在复盘之前了解到没有目标,应尽快亡羊补牢,通过访谈项目负责人或在组织项目团队内研讨确认。
(2)目标不清:目标定的笼统模糊是不利于充分从复盘中学习的,我们应该在行动前将目标尽可能明确、细化。对目标的制定,要符合SMART原则,即明确具体(specific),可衡量(measurable),有挑战但可实现(achievable),相关、可控(related),有时限(time-limited)。
(3)目标缺乏共识:这通常是由于事前未充分沟通所致。应将目标展现出来,每一个参与者都能很轻易的看到,确保团队成员对任务目的和成功的标准理解一致。
(4)缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划:这样会导致行动过程中出现分歧,难以产生合力。在行动前,需要拟定清晰的目标,达成共识,并就如何实现目标进行群策群力,这样有助于提高团队效能。
02
明确了目标之后,就要回顾实际发生了什么,只有建立在对目标和事实达成共识的基础上,才能深入探讨成败原因以及利弊得失。在这一步中,要回答如下几个问题:
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实际发生了什么事?
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在什么情况下,是怎么发生的?
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与目标相比,哪些地方做得好?哪些未达预期?
03
这一阶段的目标是找出导致成功或失败的根本原因,要回答如下几个问题:
(1)实际情况与预期有无差异?
(2)如果实际情况与预期有差异,那么,为什么会出现这些差异?是由哪些因素造成?根本原因是什么?
(3)如果实际情况与预期无差异,那么,成功的关键因素是什么?
应对这些问题,我们应该做到:
(1)把握事件的关键,进行深入分析并提出行之有效的解决方案。
(2)对成功的剖析与对不足的分析同样重要。
(3)多做“what…if…”分析。多设想一下如果出现另外一些状况或者换了另外一种做法,会出现什么样的效果。
04
这一步主要回答以下问题
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我们从过程中学到了什么新东西?
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如果有人进行同样的行动,我会给他什么建议?
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接下来我们该做什么?哪些是可以直接行动的?哪些是其他层级才能处理的?是否要向上级呈报?
总结经验是整个复盘过程中最重要的一步,那么如何判断复盘的结论是否可靠呢?一般来说可以通过这四个原则:
(1)复盘结论能否适用于大多数情况?
(2)复盘的结论是不是对事不对人?
(3)复盘结论涉及的是根本性问题,还是只停留在操作层面?
(4)是否有类似的事件,可进行交叉验证?
而要让复盘真正起作用,就必须要落实到具体行动中,在执行的过程中,一定要弄清楚,哪些事情是要我们开始着手去做的,哪些是我们可以继续做的,哪些行动是我们需要停止的。
在当下社会无论是个体还是组织,快速的学习成长和更新迭代是持续保持竞争优势的最有力保障,在知识信息爆炸性的涌现时,我们很可能会迷茫:“我们到底要学习什么?”很多别人身上的经验看似美好,但是我们发现别人的经验往往可以复制,但是不能粘贴!
自组织学习,越来越重要,在不断的复盘后会发现,从自己身上不断学习,才能真正提升自己。