飞来横锅如何破? | 践行者第36期

2024-03-25 14:08:57
朱美玲
原创
171

在项目管理过程中,难免会遇到各种问题和挑战,这些“飞来横锅”可能会让人感到困惑和无助。但作为项目经理,我们需要保持冷静,迅速分析问题,并采取有效的措施来解决它们。本期践行者特别邀请到敏捷教练——吴言老师,为我们分享到底这个“锅”是什么样的,以及“锅”来了要如何应对,希望能对你有所帮助。

Q1:怎么定义这个“锅”?

我们今天要聊的“锅”指的是,当你毫无心理准备的时候,突然被扣上重要任务,这个事领导搞不定,所以才会委任你去搞,你搞不定的地方再给你扫尾。当面临无法承担的责任时,寻求帮助也并不容易。

举个例子,10年前,我当时作为一个售前专家,还没正式开始敏捷教练生涯,要替我们公司的副总工去参加一个课题,本来约定好的是替人家去听,最后变成我是代表人,大央企的代表职责就落到我这个子公司的售前专家身上,甚至还不是任何一个部门的负责人。这个时候,我们的责任就会比我们身上能调动资源重得多,责任重于权力。你会觉得,如果让我真正全权办这件事的话,我恨不得自己的级别加2或者加3才可以,但实际上并不会给你,我们的权利非常轻微但是扣在我们身上的责任非常沉重。

接下来是真实案例,来带大家一起看看飞来横“锅”怎么办?

有一次在一个公司做数字化转型咨询,公司要根据一个合规要求去做重大的基础业务流程,公司里面可能会有很多挑战和部门墙。这种整改项目,正常情况下都是各部门的老大集中去吵架解决。

我们当时去到的这个团队,要做他们这个领域的整改,公司领导特别重视,亲自挂帅,但是没有说公司领导直接就牵着一帮部门领导去干。领导说既然是你们这个职能部门的事,那你这个职能部门应该牵头来解决好。如果让某个职能部门牵头的话,最典型的做法是指派一个资深一线小组长,去作为这个事的负责人,这么一来项目的责任划分就是,第一道是你的团队负责人,第二道是你的部门老大,再往上第三道是大boss……

从领导的视角看来,这是一个多重保险的机制,但是对于被突然委任的当事人来说,他要解决公司内部存在多年的部门分歧和利益冲突的问题。要在很短的时间内,梳理全局流程,还要在后面做数字化整改的工作。

当我进到这个团队的时候,大家还是乐观的,但是大家谁也不看好这件事。有一些大而复杂的问题,我们会委任给层级比较一线的人,让他来牵头去推进,一线很难接触大领导,大领导一般来说只在关键时刻出场,剩下的时候你会觉得自己孤立无援,因为你要去干得罪人的活,而且还没有人给你发免死金牌,这个时候就会遇到最本质的挑战,这时候你的“锅”就来了。

Q2:“锅”来了第一时间做点什么呢?

我们需要看到眼前的事,到底是我们非解决不可的,还是只要有交代就好,这是在所有事里面一定是第一位的。

要去分析整个事情的来龙去脉,分析这个事情会涉及到谁的利益。像是一般这种重大的事情,背后肯定有一个大领导的利益是和这件事紧紧绑定的。这个是非常重要的,我们要先知道这个事情绑定了谁的利益,然后以对方的利益观去想,他到底为什么想做这件事?他觉得做成的标准是什么?正常情况下挂帅领导本人就是这件事利益最相关的人。

在这要注意不仅要考虑大领导的利益,还要考虑更高层领导的利益。

这个案例特殊在于我们不光是大领导跟这件事利益相关,还有一个更高层的领导(已经超越大老板,就叫大大老板吧),他跟这件事有更强的利益相关。所以单靠大领导一个人很可能推不成事,那个接“锅”的人如果一开始就选第一条路,就可能会以一种做一天和尚撞一天钟的方式来推进,但是我们在做任何一件事的时候一定要谨慎的去想一想,跟这件事所有利益相关的人里面,是否还有一些更强有力的人、更为关键的人,他们其实是想解决这个问题的,我们需要借助他们的力量去打破这个部门墙。比如在这个case里面,我们打破部门墙就需要用到大大老板的力量。

在这里我们要注意一个概念,在工作里面遇到的老板会有两类:第一类是迫于利益的纠葛无法决策的;第二类就是只关注自己的目标,只会在达成自己的目标和付出的代价之间做非常冷血的平衡和交换的。

我们在对这件事进行缜密的分析之后,发现大老板是会被困在这件事里边的第一类,所以导致从大老板那个角度来推进的话这事是没法推进的,但是大大老板是第二类,他对于整件事来说,是相对置身事外的,只要给他关注到的焦点是这事能推进就可以,所以我们一开始千万不能设错了对这件事的预期成果。第一招我们要分析利益相关者,看清有没有能帮我们成事的强有力的关键点,大老板无法站在第二层级看问题,容易被个人视角影响决策。需要找到击中痛点的信息,避免信息过载。需要识别大老板并找到力量平衡,处理被迫做的事情。观察盲点在于只看到肉眼可见的条件,需要分析真正受影响的人。需要画出所有相关圈子,找到最大痛点推进事情。了解大领导的利益需求,避免卡在这一步。

Q3:怎么识别出哪个利益相关方可以提供这个力量?

如果是被迫做事儿的话,不外乎两个原因,一个是所谓政治正确,就是要做合规的事,还有一类就是预防利益受损。要么是一些政治上的利益诉求,要么是一些经济上的利益诉求,才会促使我们去处理一些我们认为是“锅”的事儿。

不管是哪一个,总会有一个老板需要对这个结果去负责,我们往往只能观察的盲点是什么?我们观察的盲点往往只是顺着我们肉眼可见的去观察这帮人。如果我们顺着这件事去分析的话,我们就容易分析不出来,做这事的两种原因,它真正利益收益人是谁?我们需要把圈子都画出来,它合规链条上的所有部门,以及对合规需要负责的所有主管领导,首先得把圈子画全了,然后在这些圈子里面你要看到这件事没做成的话,谁受到的冲击是最大?他其实有最大的痛点去推进这件事。

很多人会卡在这一步上,就是看不到这一层的大领导的利益是什么?这就是很多人在转入咨询行业里面,会遇到的第一个坎,我们做事出身关注方案,领导关注结果,而且领导关注的是更高阶的结果,比如仅关注数值。而我们给出去的结果都是干活层面上的结果,比如付出了多少的努力。但这并不是这个利益人关注的利益结果。这就是我们经常识别不到利益相关方的核心原因。这也是我们需要解决的核心问题。

Q4:上哪去凑接“锅”的力量?

第一个部分是自己的思路,明确地知道该去找谁,凑成什么样的力量。

第二个就是这件事的上级领导,背后利益诉求是什么?怎么去找到撬动上级领导的关键,并会相应地给你输出你想要的力量。

第三个就是这件事会影响到哪些下级的利益?在我们推进事的时候,我们会感受到很多部门的阻力,其实他并不是故意想阻拦你,而是想要去降低自己利益的损失。

首先我们在凑结果力量时候,凑齐这三个部件,这里面最重要的点是自己的思路,每一个项目其实都是不一样的。

在自己的思路里面,也有三个方面:

第一个就是你自己所有的方法积累,你做事有没有套路?有没有章法?可以在遇到问题的时候,先拿过来用套路拆解一下。

第二部分是在你的方法背后是跟所有与项目相关的人去打交道的能力,是对所有的人都得有一个有效接触的能力。

第三部分,就是你对这件事的目标界定清楚不清楚,包括上级交办的这个任务的预期是什么,以及我们的态度是什么。我们需要在这里面发现一些需要获取的东西(比如领导支持),能够重点去推进。

如果有伙伴觉得自己对下可以搞定员工,对上可以搞定老板。那对于你们来说其实没有什么“锅”可言了,全都是机会,只要领导给个机会,对你来说就是一个表演的舞台了。

我们认为的“锅”,其实大部分会出现在对上比较犯怵的场景下。因为你对上级来说你没存在感,你一见上级就发怵,不知道该怎么汇报,也不知道人家到底想听什么,不知道老板的利益关注点是什么。

Q5:做好了交际的准备和对上对下的视角之后,还有什么责无旁贷要做的事情?

首先,我们在有了思路、有了对上对下的视角之后,在这里面我们责无旁贷的是我们要去把对整件事的目标清晰地传达给自己的团队,让大家去跟自己建立一致的预期,包括对于任务背景和任务目标,也包括我们心理上是要真的办成,还是我们就以撞钟为主?这两个目标你都要跟大家清晰地传达出来,因为我们会发现参与项目的人,他们对项目没有足够的信心,我们可能很希望把这件事办成,但是团队成员出于各种各样的考虑,出于自己的观点,觉得这件事办不成。你的核心团队得跟你站在同一个利益线上。

其次,你要尽快地梳理团队日常运转起来的必要方法,以及团队角色权责。不管是传统团队还是敏捷团队都一样,需要把这个事给大家说清楚,设定好目标之后,需要同步好团队日常运转的方法,不能让大家来了之后不知道每天怎么去推进。

第三,要跟大家一起去把这个目标去进行有效的分解,分解成这个团队大家能够遵循的一个目标链。用敏捷的角度来讲,就是你要把产品目标拆成迭代目标,虽然说我们不一定会有产品或迭代概念,但总之我们就要把大目标进行拆解。通过总体目标的拆解,倒推出最优先采取的行动。让大家每一步都明确下一步最重要的事。

然后这三件事做完之后,最后一件是随时做好撬动关键力量的准备。如果你要是奔着干成这件事去的话,一定要有一些超越自己的力量才能把这件事干成。

Q6:最关键的破局拼图该怎么找?

最关键的破局拼图就是获取那个“超越力量的支持”

第一点:我们给大boss汇报的视角一定要从他的利益出发,这个利益出发往往是我们特别容易忽视的。比如说我们在那个职能合规的案例里,他们做了很多汇报,但是效果一直不好,后来我跟他们建议了一个指标,他们突然就豁然开朗,一下就找到汇报方向,他们之前一直是什么金额、什么职能,从这种条线上去给领导去进行汇报。

我建议他们把流程标准化规范化的百分比预计提高到什么程度,会因为某个措施的实施多达成百分之多少作为汇报内容。领导要决策备选方案的时候,以前决策不出来是怎么回事,有很大原因就是那些指标并不是领导关注的单一结果,领导就会想获取更多细节,其他人就有机会解释,领导就信息过载了,无法决策。汇报时候给领导这个最直白的结果,这样的话决策方就都会想尽一切办法去推进自己的目标。

做项目时间长了,就会发现一个这个事实,只要这话说出来就能解释,谁说的话都挺有道理的。你给他最关键的一个结果指标,就足以勾动他做这件事的决心了。也就是说我们汇报的时候,避免事无巨细,一定要注意领导最关注的那一个利益指标是什么。

第二点:你不能光汇报利益指标,还有一个是你要跟老板把做这件事儿需要付出的关键成本或者关键代价进行最有效的精炼。比如说大大老板的目标是把流程规范化推进40%,某个方案会让规范化程度推进8%,代价是让部门经理层每年多投入5天工作量。那大大老板可能手一挥就干了。这里要注意成本或者代价的抽取的维度的公允性。比如上面的例子,大大老板要拍板,但是一个重要业务部门蹦出来说,根据我们的统计,新方案我们部门的经理每年要增加20天工作量,人手不够,那这个决策可能就又被拖下来了。

项目经理有一个权利叫做信息权利,这个信息权利怎么样实实在在的去发挥作用,尤其是要撬动大老板的时候。汇报的时候你要按照一个大老板最想听的思路,对这件事做出一个合理的抽象,找到他最关注的利益指标,和大家都能公允、充分抽象掉了大量细节的这个维度去概括这件事的代价。

Q7:怎样找到正确的靶子?怎么证明问题找对了?

首先要找到这件事与谁的利益相关,然后确定这个人是第一型还是第二型的领导。此外,还要考虑有没有第二型领导来帮你破局?如果没有,我们大概率要按照“做和尚撞钟”的方法。因为你知道这件事里我们得不到关键的决策,只有第二型的领导的时候,我们才能做出一些突破性的变化。

如果这是一个单纯的交付型问题,你不需要领导去干涉什么。但我们说的“锅”是要超出你的职级的,那最重要的就是有没有第二型的领导?没有第二型的领导的话就没有什么特别的机会。除非你对上对下一直都很强的话,那其实在这件事里面应该没有任何问题,你不会有任何“锅”的感觉,会觉得这是一个新的舞台。

问题就在于很多时候我们可能不太擅长识别这件事里边到底有没有第二型的领导。或者你没有意识到领导之间还有区别,领导做事风格之间的区别会影响到这事做成与不成,所以找到正确靶子的第一个问题就是你能不能看到整件事里边领导风格的差别?

识别完领导风格差别,确定这些人是能解决的时候,第二个问题就来了,第二型的领导在这件事里面,他的核心利益是什么?它的利益是政治性的还是经济性的?如果是政治性的,就要围绕着他要达成的政治目标去给树靶子,比如刚刚说的百分比。如果这件事是经济性的,可能面临多少的罚款,那你就要去从减轻罚款的金额角度去给他去解决,进行汇报。

上面这两个点是我们去寻找正确靶子的过程,怎么证明问题找对了,就是大胆假设,小心求证!你试着按这个方向去做一个汇报,当然了我们大部分会被领导扣上这种“锅”的人,他应该符合这么几个特征:脑子活泛、并且在公司里边有一定的群众基础。你既然有一定群众基础的话,就是有一群就跟你水平相仿的人,大家可以在一起大致去帮你参谋一下这个思路是不是大致可行的?所以有的时候我们可能就是这个视角,破局的指标可能是大家讨论、聊天、头脑风暴或者其他办法出来的。

不管是哪个方法出来的,只要大家最后一致论证说这个方向靠谱,我们就应该奔着这个方向去组织,让项目奔着这个方向去推进,然后试着去汇报一次,看看大领导是不是按照这个方向给我们进行反馈。

这个事就回到我的本职敏捷教练上了,很多时候是没法断定最后的方案肯定是对的。敏捷的老规矩做个MVP,找一个第一次汇报决策。然后把整个项目的成果和问题,按照你想的方式,按照成效、预计代价的方式给领导呈现出来,不管是阶段进展也好,还是项目需要决策的问题也好,给领导去呈现出来,看领导反馈。

一旦找对靶子了,你就按照这个方向走下去,你的关键假设就已经成立了。在敏捷里边讲过一个特别的概念,叫价值假设,在第一次汇报的时候,如果领导认可,那你的价值假设大概率是真的了。那你就按照自己的方向走下去,多半这事就成了。我们的 case 故事里边,就是在大家找到了核心点之后,整个团队的工作状态就完全起来了,大家就觉得这个事是一个干着非常有信心的事。我们觉得这个方向确实靠谱,结合大家的聪明才智,我们大概率能把这事搞成,哪怕不完全按照我们的想象去搞成,至少这件事能够满足领导的预期,能够实质性的去推进,不会再卡在现状上。

Q8:整个过程需要避开多少坑?

如果你跟着我的思路从头走到现在,你会觉得这其实完全都是机会。其实,这是因为在这件事里面我们已经做对了大概5- 6个不同的选择,才能拨云见日的状态。

第一个坑,对整件事的预期过于乐观。

在刚接到这个任务时,第一个容易犯的问题就是什么都不准备、无脑冲,这是特别危险。我当年也犯过这样的错误,我认为我可以凭借自己的能力解决,所以我无脑冲。后来,证明了我是错的。

最核心的在于你自己对这件事的预期,如果你不对这件事去做明确目标和校准的话,你的团队会认为这件事只需要按部就班干活。即便有人看出来问题,他也不会主动提出,因为这件事不是他的责权。哪怕是工作20 年的人,也会有无脑冲的情况。在无脑冲的时候,你可能认为已经把事情看透了,自己的想法已经是全局最优解。

第二个坑,没有在自己的权责范围内设定好必要的秩序。

这里的坑在于你很容易陷入一种状况:我已经完全了解这个项目,让大家按照我的安排推进。

这比第一点好一点,因为你已经有了明确的目标,但你把项目的所有复杂环节全都绑在自己一个人身上。你没有在自己的权责范围之内设定好必要的秩序,就着急给大家布置工作,这个也是一个坑。

第三个坑,没有做好向上进行汇报的准备。

这主要出现在两部分,一个是心态的准备,一个是方法的准备。

l 心态的准备

如果你想要避免跟上级有过多的交流和接触的话,你就会准备得尽量平淡并尽量压制一些比较小的冲突。你更多的是想把现状甩出去,并没有从领导的视角出发。你这时做出来的汇报必然不能得到你预期的结果。所以,如果在心态上逃避的话,你就一定得不到领导对你最有效的支持。

l 方法的准备

方法的坑主要是选取汇报的角度,你需要找到利益关键点的触点。错误的示范就是你从一线的视角(代价和收获),把你关注的指标提报给领导,作为领导的决策依据。这就会导致你所汇报的内容都是你在工作推进时遇到的困难,而不是领导所关心的进展维度,没有分析过领导的诉求。这其实是一个特别容易出现的问题。

这尤其在技术导向的团队里面会更加严重一点。从技术视角到管理视角,领导所考虑的与技术上所考虑的完全是两个层面。作为负责人,必须要跨出自己原始的角色,对于很多人来说这是一个很大的挑战。

第四个坑,没有平衡好不同下级之间的利益

这其实已经跨出了项目管理的范畴,已经跨进公司经营管理的范畴。我们会发现,有接“锅”问题的人通常与很多部门同事能够很好的共事。但在项目管理管理团队中,一旦涉及到利益问题时,你能不能关注到大家?能不能给大家足够的权责、尊重、利益空间等?能不能从他们的视角出发解释,他们好好配合你能得到什么?这不是一件很容易的事情。很多人在组成项目时直接忽略掉了,他没考虑到参与的其他部门利益与自己利益并不一样。

其实,小坑还有很多,但大坑主要就是这些。如果这些坑能度过的话,剩下的坑都不致命。但是这几个坑属于踩后基本上就分分钟团灭。

Q9:怎么摸清自己权责范围内的权责边界?

每个项目中的权责边界都不太一样,这取决于“锅”的程度。这里的“锅”指的是领导要求你全权处理这个任务。在这个情境下,你的权责边界反而变得相对明确,你的权责范围可以从授权你的人的权责范围考虑,可以看加1层领导(例如在业务条件领导/分管领导)所能承担的权力范畴,在这个范围内你是全权的。因此,你的权力范围之内的权责边界就是你所定义的团队运作秩序。

除非是你定义得太极端,其他部门不买账,否则一般情况下是可以正常运行的。项目运作周期、会议制度、议事制度、上报管理制度、每个部门负责收集的信息等内容初步完成后,我们就直接与核心的团队成员对接、讨论一下,至少核心团队成员有一个大致的公允。最必要的情况下,比如参与人过多的时候,其他相关部门,为了减少长期深入的接触以免产生不必要的冲突和意见分散,我们只需要其他部门在提取信息、讨论阶段的解决障碍以及最后成果认可这三个时点深度参与。

这就是所谓的自己权责范围内的权责边界:

l 你的利益是什么:你的利益是被领导授权要解决这件事。

l 别人的利益是什么:如果他们不参与到其中的话,大领导的预期解决不了,我们会整体性受损。

所以,在良好协作关系的情况下,项目负责人应该适当地降低大家担责的内容,合理地设定大家需要做的最低限度工作。这大概是我们能想到的一个比较合理的权责范围。

不同的组织、部门协作关系、组织氛围、团队文化等,这都会影响最后所设定的权责范围。

最后说一句,敏捷常提到“你把靶子画出来让大家打”,也就是说如果想要形成共识,你就可以写下来让大家去挑战。

送给大家的一句话

希望大家能时刻保持一个清晰的思路和开阔的头脑,能在这个恶劣环境里面接“锅”不死。

    发表评论
    通过审核后显示您的意见