冲突:你眼中的"绊脚石"还是"磨砺石"? | 践行者第34期

2024-03-08 14:01:36
朱美玲
原创
127


在日常生活和工作中,冲突似乎总是如影随形,它如同一块隐藏的绊脚石,不经意间就可能让我们跌倒。然而,如果我们换一个视角,冲突也可以成为我们成长的磨砺石。本期践行者特别邀请到《高绩效教练》的译者之一——佛影老师,与大家深入探讨冲突的多重价值,以及如何在不同的立场中探寻双方的共同利益。

一、冲突:你眼中的“绊脚石”还是“磨砺石”?

Q1:如何从多重视角看冲突?

如果让我用一句话来介绍自己,我通常会说“我是一个对世界充满好奇,喜欢探究事物本质、追求真相的探索者”。所以,我自己在看待很多问题时,喜欢透过现象看本质。

从更本质的视角来看,我认为每一次外在的冲突都意味着我们有一个跟自己内在的关系需要被看见,被处理。

冲突发生时,大家会有不同的观点和立场,这一点,大家的认知中显而易见。于此同时,还有情绪的碰撞,我们在坚守各自立场的同时,可能会产生一种对对方的“攻击”的情绪,而这种不舒服的情绪体验会让很多人望而生畏。

由此,我想引入三个概念:情商、社交商和关系系统商

  • 情商

当我们在面对情绪的漩涡时,首先要觉察自己当前的情绪状态是什么,以及如何有效地管理自己的情绪。这可以称之为“情商”。

  • 社交商

如果我们能在安抚好自己的情绪后,还能有意识地觉察对方的情绪,并且能够安抚到对方的情绪,这就可以称之为是“社交商”。

  • 关系系统商

关系系统商常常被我们忽略,它是情商、社交商的更广泛的延伸。我们把“对人与人之间的关系有觉知且有意识地管理”的能力称之为关系系统商。

每一个冲突的发生都意味着我们的关系在这个过程中有一些“疙瘩”,解开这些“疙瘩”不仅关乎项目的顺利进程,更关乎在项目的进程中,是否实现了关系各方的成长。

项目经理虽然没有职权的影响力,但仍需要在一个虚拟团队里协调多方资源以达成项目目标,这是一件相当不容易的事情。换句话说,项目经理最大的挑战就是每天都要应对不确定性,而追求确定性是我们人的一种本能。所以,项目经理这个岗位真的很具挑战性,很不容易。

为了更有资源的应对冲突,我想在提供一些应对冲突的策略之前,先提出三个问题,这几个问题当大家面对冲突时也可以问自己:

1)你做项目经理的源动力是什么?

在试图理解或者协调冲突各方时,我们最需要先了解自己、看见自己。所以,问这两个问题非常重要:

  • 你做项目经理的源动力是什么?
  • 你选择做这样一个具有挑战性任务的源动力是什么?

我们每个人都身处在各种关系中,如亲密关系、家庭关系、工作关系,还有与事物、外界环境的关系,更重要的是与自己的关系。8年前,当我意识到关系对我们的重要性时,我选择参加了一套“组织关系系统教练”课程的学习,直到今天,我依然会回到课堂上做助教,依然在学习。

有次这门课程的主讲老师讲到了一个冲突情境:客户对公司说要求更换他这个教练。这应该是一个非常具有挑战性的情境。老师的内心波动很大,但他很快恢复平静去应对这个冲突情境。他问了自己一个问题:为什么我要来做关系系统教练?其实关系系统教练在整个业界来说都是一个非常新兴的事物,直到今天,这个角色在中国依然是一个很先锋的角色。在那三天的课程中,我大概听到他三次提到“人生总是充满着blood and tears(血与泪)”。也引发我开始反思自己的创业经历、个人成长或个人转型中的不容易。所以,每当我们感到自己很难坚持时,还是要问一下自己的源动力是什么,自己为什么要做这件事。

2)你最欣赏的榜样是谁?

我们需要找到一个榜样,其实最鲜活的榜样也许就源于我们身边的人。在我们目之所及之处,我们欣赏的人是谁,可能是一个人,也可能是几个人。谈到冲突管理,如果有人/有些人特别擅长冲突管理,那么我们需要有意识地去跟他们学习。

我们做教练经常会思考这个问题,也会问客户这个问题。当我问我的教练客户“你最欣赏的榜样是谁”时,我发现至少有1/3的客户之前从来没关注过这个问题,但这是一个非常重要的问题。

“你做项目经理的源动力是什么?”“你的榜样是谁?”,其实这两个问题一个是关乎“我为何而来”,另一个关乎“我想成为谁”,这是两个非常核心的哲学问题。这两个前置的问题关乎我们在极端困难的情境下,如何找到克服困难的动力源泉。

3)你对这个世界的元隐喻是什么?

还有一个前置的问题需要问:“你对这个世界的元隐喻是什么?”这其实是在问我们如何看待这个世界?澄清我们对这个世界的假设。

这里要提及之前我看到的冯仑、王石、周鸿祎、程前等人参与的《2023年风马牛年终秀》事件,其中的冲突来自于程前对其他几位有一个先入为主的评判,大意是他认为自己很重视这件事,提前写了稿子,但三位大佬好像一直嘻嘻哈哈的。这时王石的表达很巧妙,他说“哎呀,你这样的姿态,我还是很惊讶的”。我认为王石的表达很经典,他做到了情绪先行,在一个很复杂的冲突情境中,非常客观地呈现出当下自己的情绪状态。这种情绪稳定的客观的表述,很值得我们借鉴。

基于这场冲突,周鸿祎过了几天就做了一场关于年轻人如何演讲的分享,程前特意到了现场坐在台下聆听。周鸿祎邀请程前分享他的心得,他说了一句“说打不过就加入”。我在刷视频的时候刚好看到了这句话,我想用这句话来表达我对“元隐喻”的看法。“打不过就加入”也许是很多年轻人的一个流行语,但在这个表达中暗含了他们对这个世界的元隐喻——“这是一个争斗的世界”。

如果我们想更积极地应对冲突,甚至化解冲突,我想需要带着不同的元隐喻,比如,我看到的世界“是一个可以协作的多元的世界”。我们对这个世界有着不同的看法,没有对错,我们只是需要意识到不同的元隐喻会带来我们应对外部刺激时的不同的回应策略。

所以,“你对这个世界的元隐喻是什么”是值得每个人思考的问题。这实际上关乎我们的基本假设和底层信念系统。不同的假设,会带来不同的心智模式和行为模式。

Q2:项目经理怎么解决“计划全靠催,共识全靠吼”的问题?

项目经理们不要把自己变成拯救者,我们需要一个“共同当责”的团队。如何创造“共同当责”的文化?这就需要共建协议。

举个例子,我们做培训通常会有课堂纪律,如手机静音、准时参加等,这种单边的要求或命令效果往往不好,因为这并不是双方商量出来并达成共识的结果。所以,在讲课的时候,我通常会预留半个小时以上的时间,和大家通过共创的方式达成对课堂协议的共识。

建立协议,大概分为三个部分:

第一个部分:要更有意识地创建协作氛围或背景。

这会引出三个问题:“我们想共同创造什么样的氛围或文化?什么能帮助我们齐心协力?当我们出现困难的时候如何应对?”。在建立协议时,大家通常会写我们想要做什么、可以做什么,很少讨论“出现了困难时怎么办”这类问题。事实上,对这一部分做约定,也是非常重要的。比如说我们做了一个约定是“如果出现困难,我们需要再开一个会”。那么下次开会这事就变得很简单,大家会知道为什么要开会。因此,当我们创建协作氛围或背景的时候,要从两个维度出发:我们最想要什么?我们最不想要什么?

第二个部分:让更多人当责,而不是让自己变成一个拯救者。

我很喜欢这个词“当责(accountability)”,它也在很多领导力的课程中频繁出现。我们需要让每个人表达承诺。一个项目在启动时,尤其是启动协议没做好,基本可以预见到项目后面的走势了。如果启动的时候,大家对这个目标都同意,但当责承诺的时候,大家不做承诺。作为会议的组织者,可以问一个问题:“如果我们对协议都是这样的态度,那怎么确保后面的项目能够顺利进展?”

所以,项目经理确实需要学一些教练技术,进行强有力的提问,在关键时刻,让大家共同关注这个问题。我们每个人都能为其负起什么责任,我们的承诺是什么?这就是共同当责。

第三个部分:在项目进程中一定要落实到行为约定。

我们在讲课的时候会做约定,但大家谈的约定都是“投入、专注、开放......”,这些表达都是状态类的表达。我们需要在约定的时候就这些状态携带对应的行为,比如什么样的行为代表开放、什么样的行为代表投入等等。如果没有行为约定,所有的状态约定就会流于形式。我们会发现很多企业文化的slogan、价值观都是贴在墙上的,无法落实到日常行为中,因为我们在表述的时候,进行了底层、本质的表达,但缺少了表层、行为层面的表述,所以行为和状态/(品质)需要同时约定。

希望这个流程能够有效地帮助到大家,也可以在这个流程基础上根据实际情况进行补充、完善。

Q3:行为的约定具体指什么?

这些行为约定根据不同项目的具体情境而定,可以自行商议或共创。协议或约定是动态修订的,我们最初可能只对冲突或决策机制做了约定,后面在项目的进程中可以随时进行增补或删减。

一个项目组在开会时,一般要做两个协议:一个是就今天如何开会做约定,另一个是就项目组如何协同做约定。在每次项目会上,这两个维度的约定都需要共同商讨。

有人可能认为每次都要商讨这些约定有些麻烦和浪费时间。但如果不做这些约定,当冲突发生时,工作效率其实也无法保证。将协议或约定前置,管理参与各方的预期,约束参与各方的行为,就是为了让后面的运作更加丝滑。

关于行为的约定,取决于大家想在协作中拥有什么样的行为,边做边约定就好。

Q4:如何统一项目各方利益,全力以赴地实现共同目标?

这是一个更大的求同存异的过程,也恭喜我们项目经理拥有了一个可以学习“如何协调多方不同立场,为共同目标奋斗”的机会。

有一个谚语特别有意思:

“我和我的兄弟联手对抗我的堂兄弟,我和我的堂兄弟联手对抗我的陌生人。当没有外人时,我对付我的兄弟。”

——普什图古谚

当我们有共同的敌人时,尽管我们站在不同的立场,但依然可以拥有共同的利益。其实,追求各自的利益是站在小我的角度的主张,项目目标一旦达成,不仅能保障自身的利益,还可能获得更大的利益。因此,更大化的利益永远是团队所有人共同追求的。实现共同目标不仅是项目经理一个人的职责,也是每一个项目参与者/参与方的职责。

当我们在探寻共同利益时,不仅要考虑己方的立场,还要考虑到参与各方的需求。我们可以探寻一下我们之间的交集,如共同的兴趣爱好、共同的经历、共同的价值观、共同的追求、共同的需求等等。当人与人之间建立了这种连接之后,共同利益会比我们想象得要多得多。

我们发现,一些优秀的项目经理总是能够把事达成,即便他好像没有很大的职权,但他能让大家心甘情愿地加班。这就是因为他在人的层面上建立了连接,而不是无助地表达。我们一定有一个更大的共同利益,我们要去找到那个更大的交集。

在我们的4D团队领导力的课上,我们谈“共同利益”这个知识点时,经常提到要超越“你赢我就会输,我赢你就会输”的匮乏心态。我们可以寻找我们之外的更大资源,打造多赢的格局。

我们要时常问自己:什么是他们想要而我也希望他们拥有的,什么是我想要而他们也希望我拥有的。当我们在这个维度思考时,那些看上去不可调和的矛盾也许就会迎刃而解。

Q5:对项目多快好省的要求,容易产生人与人之间沟通等方面的冲突,您遇到过这种场面吗?

其实在各种情境中,人与事不能协调的冲突都是很常见的。

我一开始就引入了情商、社交商、关系系统商的概念。在学习领导力、教练这么久以来,我越来越关注人,所以我非常推崇康德所说的“人是目的”的理念。项目经理这个岗位要求的能力素质非常综合,大家肯定都是解决问题的高手,也许有些朋友也是情商高手,我邀请更多朋友开始关注人,关注我们自己的情绪,关注对方的情绪,关注我们的协作关系。

在如今这么卷的情境下,我们都很疲惫,“卷”是环境驱动的、在所难免的,但重要的是我们需要意识到自己的状态,有意识地放慢脚步。我们可以不断追问自己“是什么让我这样一直奔跑?”,你会发现不断地卷自己的背后其驱动力可能是我们自己的巨大的恐惧,对生存危机的恐惧。但我们的大脑除了有这个“求生”频道的雷达,还有一个“求兴频道”的雷达,渴望更有意义,渴望为他人创造价值。

因此,我邀请我们今天在直播间的朋友们在夜深人静时给自己一段休息放松的时光,让自己慢下来。当我们慢下来后,在与人互动时,让自己的眼中有光,这种光在我看来就是看到自己和对方的美好。

Q7:我们如何看见自己和他人的闪光点?

我的教练课的教案上有这样一句话:“永远与他人内在值得人尊敬和欣赏的闪光点对话”。这句话很打动我。我以为让我们自己的眼里有光,从某种意义上来说就是让我们可以与自己和对方的闪光点对话。

我们如何能够看见自己和他人的闪光点?我特别强调要先看到自己的,因为你看不见自己的闪光点,那么你的内心世界投射出来,看到他人的就主要是缺点啦。所以即使在冲突的情境中,也要让赞赏先行。

要真诚地、习惯地、立刻地、适度地、具体的表达赞赏。即便对方的行为可能不那么有效,但如果他的发心是善意的,也要赞赏他的发心。

我发现大家在给反馈的时候,正反馈往往是“总的来说不错”被一笔带过,而负反馈却分别详细陈述。我特别想强调,“总的来说不错”的部分也要明确说哪一点好、好在哪里,要具体的、立刻的、适度的,这个是非常非常重要的。有了肯定的部分,我们再来说需要修正的部分。

无论如何,我们都要慢下来、松弛下来,在每个当下都能够觉知自己的美好,也能够看见他人的美好。

二、送给大家的一句话

在冲突的“熔炉”中锻造,成就我们的坚韧与成熟!


    发表评论
    通过审核后显示您的意见