听K哥讲数字化转型的故事 | 践行者第29期

2023-12-21 10:10:05
践行者
原创
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摘要:和顿悟山丘 CEO、《技术领导力》公众号博主、数字化转型专家黄哲铿(K哥),一起聊聊企业数字化转型!


什么是数字化转型?什么样的企业需要做数字化转型?数字化转型存在哪些误区?本期践行者邀请到了顿悟山丘CEO、《技术领导力》公众号博主、数字化转型专家黄哲铿老师分享数字化转型的故事,快来回顾一波!

一、直播实录

Q1:什么是数字化转型?

(1)通过技术手段对企业模式的再造
数字化转型是利用数字化思维通过技术手段对企业模式的再造,包括商业模式、产品和服务、组织、管理、经营等多个方面。以产品和服务为例,以前是通过电话、登门拜访的方式对客户进行服务和回访;如今是通过微信、AI 的方式,这就是所谓的数字化转型。



(2)没有经过数字化转型的企业相当于利用蒸汽机驱动、罗盘导航,经过数字化转型的企业是采用现代化手段进行导航
如果将企业的经营比作在海上行船,那么没有经过数字化转型的企业就像是100 年前用蒸汽机驱动、罗盘导航的轮船。相比之下,经过数字化转型的企业就像是现代化游轮,它使用柴油甚至清洁能源驱动,用GPS、电子海图导航。


是否经过数字化转型的企业之间存在区别:经过数字化转型企业的效率更高、成本更低、客户体验更好、产品开发更快,决策的质量也更高。这相当于提高了一个维度碾压竞争对手,这就是做数字化转型的原因。

Q2:什么是数字化思维?
这是一种复杂性思维,包含多个不同学科的思维,具体可以拆解为6种思维:

  • 数据思维:企业决策过程从原来的拍脑袋、凭经验,转向数据决策、商业洞察指导的科学决策方式,以提升整体决策的质量。
  • 系统思维:数字化提供了丰富的数据视图,从用户反馈、经营分析、财务分析、企业成本、行业竞争对手数据,对企业进行全局视角的思考。
  • 敏捷思维:借鉴互联网公司敏捷迭代的思维,在不确定的时代,快速反应,不断完善自身。
  • 用户思维:传统企业从市场导向、营销导向,转变为以用户导向、以产品导向的思维,让客户价值驱动企业发展。
  • 产品思维:以产品为中心,以客户需求为导向,以大规模定制为主要生产理念。
  • 生态思维:构建良好企业生态环境,实现上下游产业链的共生。

Q3:什么企业适合进行数字化转型?

在充分竞争的商业环境下,几乎所有企业都要做数字化转型。以零售业为例,大到世界连锁的零售巨头沃尔玛,小到社区门口的夫妻店,都要进行数字化转型。



沃尔玛公司的供应链系统是全球最领先的供应链系统之一。国内很多所谓的柔性供应链、预测库存、多地多仓的库存协同、库存的调拨等,实际上,沃尔玛在十几年前就已经掌握这些了。


说到夫妻店,大家可能认为这就是开店,不需要数字化转型。但夫妻店的收银要扫码,进货要去云蚂蚁、1688等B2B平台社区团购,需要用到系统,通过微信群维护老客户……这些都是数字化。


我个人认为,不论企业大小,数字化是必不可少的。我接触过的很多企业都在进行数字化转型,包括快速发展的中小企业以及面临竞争压力的企业。


有些企业会问,他们已经实施了一套系统,是否还需要进行数字化转型?实际上,这些企业也是需要的。例如,企业在10 年前实施了一套信息化系统,经过十几年的使用,这套系统的很多功能已经无法满足现在的需求,需要进行系统的迭代,这时候就需要进行数字化转型。


另外,以客户服务为导向的企业需要将用户的需求和反馈变成数字化内容,将其沉淀到系统中,并为客户打上各种各样的标签,以提供更好的服务。而对于想创新的企业,如果离开数字化技术和思维,就很难创新的。

Q4:什么条件可以进行数字化转型?

其实,互联网、软件企业的生意是建立在信息化或数字化的平台上,可以说数字化是他们的灵魂所在。很多互联网公司拥有大量的研发人员,从几千到上万甚至几十万的研发人员。本质上,他们就是数字化公司,通过自身的数字化转型,不仅能够提升自身竞争力,还能为其他行业的公司提供数字化转型的支持。



(1)企业有明确的业务战略和目标
企业进行数字化转型时,需要关注和明确企业的有战略和目标。大家可能觉得奇怪,企业怎么会没有战略和目标?实际上,我接触到的很多企业确实存在这个问题。例如,一些营收几千万甚至上亿的公司,他们可能没有清晰的战略。尽管在某种程度上他们有目标,比如今年实现一亿收入,明年实现两亿收入,但他们并没有明确采用什么业务战略来承接目标,也没有考虑用什么样的团队获客。这些都是需要梳理的问题,也就是数字化系统需要解决的问题,因此我们将其称为明确的业务战略。


(2)一把手强有力的支持
数字化转型的成功必须得到最高层领导强有力地支持和承诺。因为数字化转型最根本的是组织变革,而组织变革必须涉及人员的利益,这是非常复杂的。因此,只有企业的最高领导者出面平衡这些利益冲突。在短期内,企业可能需要承担一些损失,但在中长期如何补偿,需要最高领导做出决策。


(3)企业具备数字化思维的文化
数字化转型不仅仅涉及到更换一套系统,还包括业务模式、管理方式和组织结构的改变。所以,在企业中必须具备一种创新、数字化思维的文化。当我去评估一个企业时候,如果发现他们在关键岗位的能力模型上还没有达到要求,通常我们会为他们提供一系列培训并进行人员替换,以确保达到数字化转型的条件。


(4)投入足够的资源
数字化转型需要投入足够的资源,尤其是财务方面。如果企业处在生死存亡的边缘,就不适合大张旗鼓地进行数字化转型。


(5)对整个项目的管控与风险的考虑
我们对整个项目的风险管控,但我们不能让业务停下来,这相当于一边开飞机一边换引擎。转型过程当中,要兼顾以下几点:

  • 全力确保业务连续性。上系统也好,执行新的业务流程也好,要以服务的连续性为前提,绝不能因为要升级系统、上新的流程,影响销售或服务。如果有冲突,首先确保业务连续性。
  • 要有兜底方案。任何的变革、升级工作,都要有兜底方案,并且能够很快退回到这个兜底方案,如果升级系统如果失败,就立即回滚到老系统,绝对不能出现无法回滚的情况。
  • 小范围试点,逐步推广。找一个小的业务场景,进行数字化转型,拿到结果,总结后再扩大试点范围,直到全面数字化。
    

Q5:是否有指标能衡量企业的数字化转型?

如果要有一个衡量的指标,我建议关注组织是否发生了变动和调整。当一家企业进行数字化转型时,如果组织架构和人员的岗位配置没有变化,那很可能这是伪数字化转型。这只是引入了一套系统,就对外号称自己进行数字化转型了,其实是用新瓶装旧酒。

Q6:如何度量数字化转型的效果?

人员配置的变化是一个重要的指标。举例来说,在同样业务量的情况下,我们需要20个客服人员,在进行数字化转型后客服人员是否会减少到10个。当引入一套很厉害的智能客服系统,我最终只会看一个指标,即客服人员的数量是否减少。如果没减少,那大概率是一次失败的数字化转型。

Q7:数字化转型失败的案例

一份行业的调研报告显示,中国整体数字化转型的失败率高达80%。尽管这个数字无从考证,但确实令人震撼。



以我亲身经历的项目为例:这是一家连锁的零售集团,我们只给客户做了一期咨询,第二期就放弃了。后来,我一直关注这家企业,他们的数字化转型未能取得成功。


该企业具有战略目标且增长目标合理:他们想要达到线上线下的库存和销售的整体协同、仓配一体,并实现40%的年复额增长。


在诊断过程中,我们发现他们的门店系统、电商系统、自有网店以及库存、订单、商品之间没有打通,线上线下甚至重复建设的情况。我们还发现该企业在全国有100多名数据专员,负责手动同步线上线下门店库存和人员信息,这种方法在效率上有很大的提升空间。


根据他们现有的问题,我们提出了数字化规划的建议:从OMS系统自研入手。该企业每年在IT支出上花费5000-6000万,几乎全部用于购买解决方案,没有进行自主研发。我们建议通过自主研发OMS系统,实现数据的互联互通和核心数据治理,其他系统可以采购或外包,这是ROI最高效的方案。


客户认可了这个方案,但对是否执行存在犹豫,因为需要投入大量资金且缺乏良好的技术领导者。最终,客户决策的结果是不建立自研的团队,而是寻找一家具有业务中台能力的外部公司实施,并由顾问公司提供指导。


最后,我们放弃了这个客户,因为这样的决策会导致数字化转型的失败。在将近一年的时间里,客户花费了2倍费用和7-8个月的时间尝试另一种方案,但最终还是宣告数字化转型失败。

总结失败关键点:

  • 第一领导层的决心不够;
  • 对专业的尊重不够。
            

Q8:数字化转型成功的案例

我曾在某快递巨头公司做了6年数字化转型工作,也亲眼目睹了该公司对数字化转型的巨大投入。我刚加入时,IT团队大概200多人,当我离开时,IT团队达到1500多人。这家公司将数字化转型视为集团战略,且董事长提出“对IT投资没有上限”。在高峰时期,仅IT部门的工资开支一年就超过了2亿人民币,其他的投入更不必多说。

我们为什么要进行数字化转型?快递行业前十几年都是粗放式的发展,发展速度非常快,这种速度掩盖了管理效率等各种问题。初期,大家主要竞争的是规模,谁的车辆多、网点多、中心规模大等。经过十几年的发展,这些公司成长为行业巨头,基本垄断了整个中国的快递行业。而当快递行业进入下半场后,竞争的重点转向数字化,拼的是谁的效率更高、谁的行车路线规划更精准、谁在成本管理方面更有办法。因此,科技的应用成为了关键。

在我加入之后,主要负责快递员APP的开发,以及网点使用的相关系统。整个数字化转型可划分为三个阶段:
  • 第一阶段是信息化,补充和改进之前遗留的系统,主要包括将线下业务搬到线上、将离线业务实时化、将原本的PC系统移动化。我们实现了线上化、实时化和移动化这三个方面的工作;
  • 第二阶段是完成信息化后,开始数字化工作,例如建立了数据中台,对数据进行定义,并将其应用于业务,使业务方能看到预测性和实时性的准确数据,从而指导业务发展;
  • 第三阶段是数智化阶段,主要包括AI应用和大数据等方面。
在这个过程中,人员的投入是有波峰波谷的。刚开始逐步投入,到数字化阶段时,人员数量达到峰值,超过1500人,然后近几年逐渐减少。这是因为我们基本完成了数字化建设,对数字化的投入也随之减少。因此,大家不要以为数字化一直需要持续投入资金,实际上资源投入会呈现一个爬坡的趋势,在达到顶峰后会逐渐减少。

举个例子,在开发快递员APP时,我们需要根据快递员工作场景设计APP界面。比如我让产品经理跟随快递员进行送货,然后发现快递员在派送过程中非常忙,自己要骑车、扛五六个包裹。在操作手机时,通常是单手操作。因此,我们决定快递人员用的功能,要在大拇指的操作范围内,于是我们做了界面上的更改,方便快递员快速完成工作。

另外快递员在派件签收时要扫描面单,因为面单数量非常多,所以我们用智能相机功能实现了批量扫描。包括以前没有快递员 APP时,快递员要用一个蛮贵的手持的 PDA 设备。那有了APP后,只要有个智能手机就可以了,这样不仅不用买PDA设备,也不用担心它损坏、丢失了。

还有就是,比如我们的地图导航能提醒新手快递员,经过的这个是事故多发路段,需要绕道走、开慢点,或戴安全帽等等。有一些老旧小区的网络覆盖不全,我们设计了离线功能,在没有网络的情况,也可以操作APP。

企业做数字化转型的时候,不要觉得做数字化转型就是要做一个系统。我们其实要到客户的现场,看看用户真实的场景,了解他遇到的问题是什么,我们如何用系统和产品解决这些问题。这就是我们如何帮助传统企业做数字化转型的。经过 5 年的系统建设,我的老东家不论从成本的控制,还是从包裹量,都已经是世界第一了,这就是一个成功的案例。

这一案例成功的关键是:将“帮助业务降低成本、提升效率”作为衡量数字化转型成败与否的指标。



这一案例成功的核心原因:
1. 高层决心、投入大;
2. 文化的认同,相信数字化转型;
3. 用数字化思维重新审视业务,再做出决策,并非拍脑袋。

Q9:能否讲一下黄老师公司数字化转型的战略及状态?

我们“顿悟山丘”咨询公司是通过协同工具实现办公协同的。“顿悟山丘”不是在公司运营一段时间后才开始进行转型,而是从初建期就使用OA等各类协同工具,在这些工具上制定企业愿景、举办股东会议,进行日常沟通、签订合同、管理目标等等。这是一家天生带有数字化基因的公司。

再举个例子,我的另一家科技媒体公司“技术领导力”,从去年开始使用ChatGPT。使用ChatGPT后,公司的编辑团队减少了30%,效率提升了40%。我们真正通过AI技术进行变革,实现了降本增效。

实际上,最近小伙伴刷到的我的视频,很多都是通过数字人制作的。前几个月,我们团队采集了我的声音和形象进行训练,打造了我的数字分身。所以未来或下次《践行者》直播中,小伙伴们可能会看到我的数字分身在直播。而且数字人具有实时问答的能力,数字人会即时回复大家的提问,非常有趣。下次大家可以在K哥的直播间感受一下,看看哪位是真正的K哥,哪位是数字人。同时,我发现数字人的效率非常高。比如录制课程时,我往往需要多次重录,但数字人不需要,它可以一次性生成准备好的文字稿,所以效率会大大提升。

以上就是我的两家公司进行数字化转型的案例。

Q10:企业认为数字化不需要太大投入,想节约成本,如何让老板有合理认知?

(1)让一把手认识到数字化转型是投资,而不仅仅是投入
首先数字化转型不是投入,其实是一种投资。投资是有回报的,数字化最终能帮助企业降本增效。不论是运营或市场获客、客户服务,都是用越来越少的人提供更好的服务,提高业务效率。如果发现企业认为投入要谨慎,对数字化转型抱着试一试的态度,那这个企业多半是不具备数字化转型的条件。我们作为咨询顾问,会通过培训给高管、老板做对齐。过一两个月再聊一聊,看看是否具备了数字化转型的条件。否则就算只花10 万,都可能打水漂。



(2)内部说服老板的可能性
实际上要看老板的悟性。比如他和业内的专家聊过,或者参与外部论坛、去竞争对手公司看过,这个时候自己有所触动。所以前提条件一定是他从心底认同数字化的价值,觉得可以做了,这个时候才是契机。

Q11:数字化转型包含哪些方面?

(1)首先从战略层面梳理自己企业的数字化战略;
(2)制定相应的资源计划(明确预计多少时间、投入预期等);
(3)制定详细的转型计划(包括技术选型、流程优化、对哪些人员进行培训等等);
(4)选择合适的技术合作伙伴、供应商一起推动数字化转型;
(5)可以先小规模试点,有成果之后扩大到更多业务领域;
(6)同时,持续监测、调整、复盘,解决数字化转型过程中遇到的问题;
(7)更重要的是,企业要吸纳数字化人才,吸纳懂技术又懂业务的人(可以是内部员工,也可以是外部专家);
(8)此外,还要把数字化的文化、思维通过培训注入到企业中;
(9)除IT人员和技术团队外,其他部门的人员也需要参与数字化转型。例如客服团队可以学习行业先进实践,业务部门可以根据自己理解对现有组织、工作流程做变革等等。
总之,数字化转型应从业务出发,根据业务需求调整组织架构和IT系统,不是仅关注系统建设。
 

二、送给大家的一句话

数字化不是玄学,数字化有方式、方法,有衡量标准,也有切实可行的行业实践。对企业的数字化转型,首先老板要有决心,资源投入要保证,各个岗位上的人要积极拥抱数字化,这样才能帮助企业真正实现:从一艘小木船变成现代化的大邮轮。


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