引导老炮带你轻松上道儿 | 第10期

2023-03-23 10:13:33
践行者
原创
418


说到引导,大家可就不困了。不管是引导大家更好地参与团队协作,还是通过各种引导工作坊实现问题解决,引导技术使用得当能得到事半功倍的效果,但使用不当,可能适得其反。那引导究竟如何用?有啥好用的引导技巧吗?看拥有10余年丰富引导经验的大叔杨老师有什么宝藏技巧分享!


一、引导老炮带你轻松上道儿

引导是什么?大叔杨是这样解释的:从词根上解释,引导可以翻译为“使轻松”“使快乐”。从某种程度上讲,引导是一种团队群体参与的技术,可以把引导定义为一个团体或者团队多人参与的一种通过互动达成共识的过程

了解了引导,接下来我们在引导的过程中,如何确认我们的引导是有效的呢?大叔杨认为,可从以下三点出发,来确认我们引导的效果:
  • 效率:比如通过世界咖啡,我们可以将传统的串行会议转为并行会议,在同样的时间内,我们可以做大量的信息交换,提高会议效率。
  • 效能:在工作坊的引导下,参会者时时刻刻处在工作状态中,同时也会有大量的发散、收敛以及思维震荡的过程。在这种过程中,大家的效能也有大幅提高。
  • 明确的产出:作为引导师,在会议前期要明确会议目的,会议中与参会者拉齐认知,会后有明确的产出。如果大家开完会,觉得不错,大家都很享受,但最后什么也没带走,那这次引导就是一次失败的引导。

关于引导,大叔杨还有哪些精彩分享呢?欢迎观看直播回放~



二、干货问答实录


Q1:能否用一个简单的例子(如解决问题),来说明引导的大体流程?


A:首先发起方会有核心诉求或期望,比如团队协同问题、战略传达问题、会议不高效的问题等。举个例子,比如公司的战略传达问题:公司战略出来了,但可能只是老板或领导层几个人的认知,如何传达到公司中高层甚至整个组织?传统的做法是发邮件或张贴一个公告,认为大家都知道了。但“知道有这件事”与“达成共识”还是有区别的。所以基于这个核心的战略传达问题,我们可以做一个工作坊。

战略传达是这个工作坊最想要解决的问题,同时,我们还会对参与者做调研与访谈,比如有 70 个人参加,可以和3到5个人聊一聊:基于这一背景,你们看到了什么问题?你们碰到的障碍是什么?你们想通过这个工作坊拿走什么东西?了解他们的要求后,我们会根据这些信息设计工作坊。

在引导的过程中,有一个钻石模型,意思是在前期构建一个大家彼此信任、敢于发言的场域做思维发散,后期做收敛。我们会根据这些核心诉求,用一些工具或框架串联成一个两天的工作坊结构。然后根据要求和我们的想法,做一些时间的分配:比如说某个环节热身 30 分钟,并思考“怎么热身”。30 分钟后,我们要把某个问题抛出来,做一些信息的抓取,再让参与者达成初步的共识。其中涉及到我们通过做信息的交换,让大家从个人想法变成小组想法,然后从小组的想法又变成在场所有人的想法,用各种方式共识程度。

最后做Checkout时,通过锚定价值,产生行动项,最后整个工作坊的流程就结束了。

Q2:如果想精进引导技术,有什么推荐的书或课程?

A:在这个时代中,知识非常廉价,看书容易出现“学得会但不会用”的现象,尤其是引导、教练、OKR等内容,书籍上的知识只能解决我们对它们的认识问题,实际还需要我们不断地实践、翻车、复盘,从中得到真正属于我们的经验和财富。

这几年我也通过不断地学习,比如和Arie学敏捷的引导,学TOP引导中非常正统的内容,学习各种各样的工具等等,在不断的精进。所以引导也是一个学无止境的过程。最近我也想做一个众筹的敏捷教练领导力课程,主要内容是比如在敏捷的场景里,包括计划会、回顾会、评审会、站会,我们怎么用引导的方式做,怎么玩出花样来和乐趣来?每一个会议如何高效进行?如何产生不一样的感觉和认知?规模化敏捷方面,我们又能从联合计划会、联合评审会里玩出什么样的东西等等。有感兴趣的小伙伴可以在公众号后台留言,一起参与进来!

Q3:“引导”在国企、民企、外企场景中会有差异吗?

A:在民企或外企中,引导会更加适用,这些企业内部的文化会更开放,人员也更趋于年轻化。在等级森严的企业中,如果我们前期没有构建起一个安全、信任的场域或没有选择一个合适的工具,可能会出现一些障碍,这些障碍对于一个资深的引导师来说,也会有很大的挑战。比如参与者互相不是特别信任或有上下级的存在,可能有很多话没法直接说,从引导的角度来讲,可以用一些匿名的书写工具进行。包括之前也有引导老师说,我们用的五颜六色的工具会让场域中的其他人识别到他写的东西是谁的,所以我现在的工作坊,如无必要,给大家准备的都是同样的笔,减弱他人的识别能力。所以引导的工具、方法、物料、场域都是有要求的。在这种场域里面,我们需要在前面的场域设定里加入更多的设计。

Q4:能量感知过程中,如果发现能量断崖式下跌的情况,会给引导过程带来什么风险?针对这种风险,我们有没有预防或应对措施?

A:首先我们要问能量的断崖式下跌是否符合你的预期,如果在预期内,那其实不用担忧,因为在接下来的环节设计中,你会通过各种引导和设计,将能量上拉。

如果之前没有预料到出现这种能量下跌,还有几种情况:

第一种情况,比如在我们前期的调研过程里面并没有发现,现场的两个人或两个部门有所谓的仇恨感,而你抛出的问题突然让大家冷场了,这时就要快速做调整。还有一种情况,比如我们之前做战略共创,大家一开始很开心,后来领导来了,我们在展示成果的时候,领导从另外一个角度给出了很多观点的输出,等领导一一点评完,大家的能量直接下来了。这个时候,作为引导师或教练,我们是需要去干预还是保持,或者有其他的处理手段,就要靠我们的经验和能力灵活处理。

第三个情况是在工作坊中,参与方发生冲突。这是所有引导师都不愿看到的事。要处理这个冲突,首先用要判定冲突的等级、冲突的性质(流程上的冲突还是价值冲突,或者是利益冲突、现场情绪的冲突等),接着我们要快速产生一个干预决策(怎么干预?干预到什么程度?什么时间去干预等等)。像IAF国际引导者协会专业引导师(CPF)这个等级认证,据说现场的考官会扮演成捣蛋鬼的形象进来制造一些小插曲,让引导师现场去处理。所以处理冲突是引导师们一定会面临的课题。

Q5:一天的工作坊,上、下午分组不同,请问是利大于弊还是弊大于利?

A:这个没有固定答案,所有的分组和形式是服务于目标的,也就是工作坊的核心产出和成果。

Q6:“画廊漫步”是什么?

A:画廊漫步源自英文Gallery Walk,是一种类似开放空间的方法。画廊漫步是一种让参与者自由走动、观察、提问,参与其他参与者的产出的过程。

Q7:做战略的时候如何让所有领导打开思维?

A:需要了解你认为的打开思维的障碍是什么,然后做好工作坊的场域建设和管理,同时在工作坊里提供合适的工具来支持,比如SWOT、PEST、商业模式画布、业务领先模型等等。


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