【案例讨论】当项目优先级 VS 部门KPI正面冲突，PM如何“向上管理”?

制造业数字化转型项目，CEO启动会上宣布“一号工程”，各部门全力配合。
第2周PM找生产部经理要2名资深工程师，对方直接怼：“抽走我2个骨干，Q3产能KPI 15%谁背？”
PM找CEO协调，CEO说：“我站台是给你们信心，具体协调你们自己解决。”
PM妥协：借1人兼职参与，结果工程师白天忙生产、晚上看文档，2周累病倒。
项目延期，PM被问责，生产部经理补刀：“我早就说了抽人影响生产。”
——当CEO的“战略口号”遇上部门KPI，PM成了夹心饼干。

➡案例讨论：当项目优先级 VS 部门KPI正面冲突，PM如何“向上管理”?

1、项目管理计划不够充分。

2、除了PM之外，CEO也有责任，启动会就好比表白，它是宣告胜利而不是冲锋号角，资源排期都没敲定就开启动会，项目泡汤了谁的脸最疼。CEO应该先跟领导层开会，把新项目的重要性优先级讲清楚，然后PM相当于有了“尚方宝剑”，就可以跟各方面协调资源和排期，协调不了的请CEO出面解决（不论哪方面做出妥协，CEO都会对后果有心理预期），这些确定好之后，再开全员的启动会。

3、项目经理不懂变通，在第二周已知人力资源不能按计划到位的时候就应该启动planB，重新规划。

4、一号工程交给连中层都不见得是的人管，是11号工程吧？pm的问题顶多是没有让生产经理看到对他的价值，反而会影响他的kpi，他哪来动机配合你？

5、启动会没把资源冲突预案敲死，信了“全力配合”四个字。都是CEO亲自站台的项目了，但看起来计划策略都是在嘴皮子上，前期没落实这些执行的计划，草率了些吧。

6、全力配合太虚，没有指定具体人，也没有解决抽调人员后，生产部的kpi完不成的风险，导致的后续一系列问题。

7、遇到问题后， pm 主动把解决方案一一列出来给 CEO 选择，要么项目进度上调整，要么外包方案，要么…… 。待 ceo 选择后执行临时变更方案，主导跟进方案。

8、在启动会之前和生产部经理沟通协调人员，制定好项目激励措施基于生产部kpi基础之上加分，再提请CEO基于激励和人员方面的支持。

9、启动阶段就要识别跨部门利益冲突，不能等开工之后再临时找人要资源，应该启动前就将方案明细找各部门和领导签批。

10、我理解的做项目管理：
首先是要明确项目价值和目标，如果CEO定调这个项目不单单只是为了交付，而是对组织具有战略意义的，那就应该将此项目放在最高优先级（会上定调）；
然后就是要拆解任务，拆解完任务之后，明确各个阶段完成的任务，所需资源支持，包括需要CEO协调的，各部门配合的，以及项目所需的其他人力、物力、财力支持；
后续实施过程中如果已经出现了关键任务阶段各类资源无法配合的时候，就应该强势尽快拉会，通知CEO及各部门如果继续无法满足资源支持，会产生项目工期延误、转型步伐放慢等风险，进而影响企业整体经营。所以个人认为PM最大的失误是向上管理和向下都没有做到有效沟通~

11、启动会上轻信“全力配合”口号，没有当场把人员抽调、KPI补偿、风险责任量化成白纸黑字。会议结束应该发出邮件确认，将口头支持转化为书面确认，并明确所需资源到位时间截止线，过期将无法保证项目按时完成。其次在生产经理不放人保证KPI的时候，及时向上汇报，需要CEO进行战略优先级裁决，明确战略决策项目和KPI二选一，并提出外包之类的紧急预案等决策确保生产的KPI，不能事事妥协导致问题，自己背锅。

12、没有评估项目优先级，实施细节缺少应急预案。同时没有充分评估实现CEO战略所需的资源和责任定责。