【每日一学 20260527】敏捷之道——共生共存的CMMI与敏捷

2026-05-27 10:38:00
蓉蓉
原创
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CMMI是用来评价组织级开发能力的模型，是指导组织持续进行过程改进的模型，它给出了过程改进的路线图。美国国防部是全球最大的甲方，在80年代末，为评价软件开发商的能力，它投资的卡内基梅隆大学软件工程研究所开发了CMM模型，后来演进为CMMI模型。它是采购方用来评价开发方能力的模型，出发点是站在开发组织的外部评价开发能力。


2001年17位软件开发的专家起草了敏捷宣言，正式宣告敏捷方法的诞生。它是开发方为了快速交付高质量、高价值的产品、快速响应市场需求而产生的方法。CMMI与敏捷产生的背景不同，导致两者在目标定位方面存在如下的差异：

1.CMMI给出了做什么，敏捷给出了怎么做

CMMI给出了很多实践，敏捷也给出了一些仪式，但二者的详细程度、抽象层次不同。CMMI的实践定义了做什么，敏捷的仪式定义了怎么做。例如：

二者都要求做计划，CMMI要求做任务拆分，要做规模估算、工作量估算，要有进度表，要做计划评审等。敏捷给出了迭代策划会议的解决方法，实现了CMMI中EST、PLAN等实践域的实践。

二者都要求做计划跟踪，敏捷给出了每日站会、迭代评审、迭代回顾会议等实现了CMMI中MC的实践。

CMMI要求做验证和确认，敏捷要求做检视，CMMI中有VV与PR两个实践域，敏捷有结对编程、测试驱动的开发、迭代评审等仪式。

做什么与怎么做是对具体做法的不同抽象层次，怎么做可以有很多种不同的做法，敏捷实践是其中一种。CMMI并不排斥敏捷，因为它只是定义了做什么。如果以面对对象编程举例，CMMI定义了一个类，敏捷实现了这个类，是这个类的一个具体对象。

敏捷中有价值观、原则，在符合敏捷的价值观与原则之下，有各种各样的敏捷方法、敏捷仪式，敏捷价值观与原则抽象了仪式背后的目的，是对怎么做的思想的提炼，但是仍然是处在怎么做的层次上。

2.CMMI侧重于建立组织级的能力，大多数敏捷方法侧重于团队级的能力

CMMI最初是美国国防部为评价一个组织的开发能力而定义的模型，它是站在组织级的角度看待过程能力。它定义了高级管理者的治理职责，要求组织级要定义管理的方针、过程、裁剪指南、模板等，组织级要进行过程执行情况的检查，要给团队提供资源、工具、培训等支持，组织级要采集经验教训、典型案例、改进建议、度量数据等进行持续改进，要将组织的规范固化为大家的工作习惯。

TSP是侧重于建立团队级的能力，PSP是侧重于建立个人级的能力。

Scrum、XP等敏捷方法大都是侧重于构建团队级的能力，给出了一个小团队的角色划分、管理实践与技术实践。如果需要进行大产品的开发，可以采用规模化敏捷的方法，如S@S、LeSS、SAFe等。在这些规模化敏捷的方法，SAFe受到了很多的质疑，很多人认为SAFe已经不是一种敏捷方法，是变通的统一软件开发过程（Rational Unified Process，简称RUP）。真的如此吗？当项目规模大到一定程度后，是否要增加一些必要的管理活动，管理成本是否要增加？单位规模的开发成本是否要下降？S@S、LeSS与SAFe在这些基本假设方面显然存在争议。规模化敏捷并不等于组织级敏捷，规模化敏捷限定在多个项目级，组织级敏捷必须扩展到业务敏捷，对组织的影响范围更大，文化改造更彻底。组织级敏捷文化的形成需要借助变革管理的方法来辅助Scrum、XP、S@S、LeSS、SAFe等敏捷方法构建组织级的能力，在组织内如果不能形成敏捷文化，敏捷不能持久。


来源：《敏捷之道》——共生共存的CMMI与敏捷---文/任甲林

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