【每日一学 20260610】敏捷之道——组织在敏捷转型中常见的坑（一）

2026-06-10 10:28:00
蓉蓉
原创
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1.组织没有推行敏捷的原动力

组织没有推行敏捷的原动力，可以说是敏捷转型最大的坑。因为敏捷转型是一个长期的事情，没有原动力而搞敏捷，坚持不了多久。敏捷转型往往会陷入三个月现象，即一开始红红火火，三个月后又回到了以前的模式，顶多只保留了一个站会，最后总结还说：“敏捷虽好，但是不适合我们。”
组织没有敏捷转型的原动力的表现主要有以下几种。
（1）转型需求不迫切：通常来说，如果一个组织发展得不错，这时并不是组织导入敏捷的好时机。就像你和一个富二代说：“你要勤俭节约，否则以后会吃不上饭的。”你和一个壮得像牛一样的小伙子说：“你要加强锻炼，不要老熬夜，吃饭不规律，否则身体会垮的。”其效果可想而知。如果有一组织能够洞察到未来的危机，主动进行敏捷转型而且能长期坚持，那么这个组织一定是神一样的存在；
（2）赶潮流：当前全世界都在搞敏捷，我也要搞一搞；
（3）模仿别人：周边的人都在搞敏捷，说敏捷挺牛的，不明觉厉啊，我也要试一下；
（4）政治正确的需要：由于当前各个行业都在言必谈敏捷，或者自己的公司内好多部门在搞敏捷，如果我不搞敏捷，会让人觉得工作模式有问题。这是路线问题、方向问题，我不能走偏了；

（5）怕被别人说旧势力：现在敏捷已形成一个大趋势，如果我不搞敏捷，会让领导或别人认为我落伍了。


原动力不足的组织，敏捷转型很难持久，而且很难在组织内全面开展，基于此，组织推行敏捷时，可考虑如下建议。

（1）在敏捷转型前，要与管理层充分沟通，搞清楚组织负责人为什么要进行敏捷转型。甚至要反其道而行之：“我们当前的工作运行得也不错，有必要进行敏捷转型吗？” 
（2）与组织负责人充分沟通敏捷转型的收益以及可能会遇到的障碍，例如：遇到排期紧急的项目怎么办？遇到一线团队有抵触情绪怎么办？对敏捷转型有何期望等；
（3）如果发现领导的原动力在沟通后仍然不足，则说明敏捷转型的时机不成熟，不要急于推进敏捷转型，以后择机启动。

2.领导层参与不足

领导层参与不足，一直排在敏捷年度状态报告中敏捷转型阻碍的前列。在敏捷转型中主要表现在以下两个方面：
一是领导层仅停留在口头支持：领导在部门会议上或者和敏捷教练交流的时，表示会支持敏捷转型，但是在敏捷转型遇到困难时往往言行不一。比如说当遇到项目比较紧急，团队成员想回到传统的瀑布模式时，这类领导往往会选择以项目交付为主，而不是参与讨论如何通过敏捷方式解决项目遇到的问题。

二是领导自身不参与敏捷转型实际工作：有的领导会授权给他人代表自己对敏捷转型提供支持。在企业当中，授权往往是一个最大的陷阱。领导虽然会在公开场合说，他已将工作完全授权给某某人，但是实际上“被授权人”没有考核权与决策权，对于他人根本没有约束力，遇到问题还是要找领导本人决策，反而降低了效率。


基于此，组织推行敏捷时，可考虑如下建议。
（1）任命推进能力强的人做接口人：对于这种领导授权他人支持敏捷推进的情况，敏捷转型要想成功，对于被授权人的要求极高，要求这个人有很强的推进能力，并且在部门中有较高的威信，同时还需要领导本人是决心要搞敏捷而不仅仅是口头支持。我在指导一个部门进行敏捷转型时，有两个产品线，部门领导都安排了接口人协助敏捷教练推动敏捷转型。其中一个产品线的接口人能力较强，虽然年龄不是很大，但是部门中的小伙伴见其必称姐，因此敏捷转型在这个产品线推进的速度和效果都很好；而另一个产品线的接口人则很难推动团队积极行动起来，后来敏捷教练投入很多精力深入团队才让这条产品线的敏捷真正启动起来。
（2）善于拿着鸡毛当令箭：领导说支持你就得当真，制定的各项推进措施与领导沟通，与领导达成一致，将领导绑定到敏捷战车上。在宣贯敏捷推进措施时，也要邀请领导参与，并告知这些措施是经过领导批准的。
（3）充分利用部门例会：在部门例会上，与领导沟通时增加一个敏捷方面的汇报议题，推动领导参与进来。
（4）遇到障碍及时组织会议讨论解决方案：当遇到项目没有按敏捷模式实施的情况，对于这种既定的事实要及时组织会议，邀请领导和团队骨干人员一起参与讨论：为什么又回退到了老路上去？以后再遇到类似情况怎么办？

3.敏捷教练想搞敏捷而非部门负责人想搞敏捷

这种情况在敏捷转型过程中也经常遇到，主要表现以下两个方面：
1.敏捷教练为了生存而找事情干
这种情况是指某个组织内，部门负责人并没有明确敏捷的转型意愿，而组织内的敏捷教练为了自己的绩效，需要在敏捷方面做出成果来，因此会主动推进敏捷转型。
一般在开始的时候，会有团队出于好奇，配合敏捷教练的工作，但是在团队遇到交付压力时，往往会又回到原来的老路，因为敏捷教练对团队没有任何约束力。所以说，在这种情况下，敏捷转型往往只能在小范围内进行，并且很难持久，通常会陷入三个月现象，即三个月后，团队往往只剩下早会还在坚持，其它的又回到以前的工作方法。
2.敏捷教练挖空心思地想说服领导支持敏捷
有人可能会说，这没毛病啊，敏捷教练不就是要这样做吗？领导不支持，你要说服领导支持，敏捷教练要给领导洗脑，让领导认可敏捷、喜欢敏捷、支持敏捷。但是在现实世界中，对此往往只能说哈哈了。
持这种观点的人要么是以某个成功的特例来说事；要么是陷入了咨询模式，把领导当成了傻瓜。领导之所以能成为敏捷教练的领导，必有其过人之处，看问题的视野往往是比较高的。而且，在互联网时代，信息都是公开透明的，领导对于敏捷也会有自己的理解。因此，敏捷教练很难轻易说服一个不支持敏捷的领导支持敏捷。相反，如果一个领导很容易便被敏捷教练给洗脑了，那这个领导很可能是一个软耳朵，其水平也可想而知，在今后的工作中同样也有可能会因为听到他人的意见而又不支持敏捷了，造成了敏捷推进工作走走停停，出现多次反复。

基于此，组织推行敏捷时，可考虑如下建议。
（1）潜移默化：俗话说，上杆子不是买卖。敏捷教练遇到这种情况，可以在日常工作中采用潜移默化的方式对管理层施加影响。
（2）借助外部的力量：可以邀请一些做得好的公司进行分享，通过第三方展现敏捷的收益，更有说服力。我曾遇到一个公司，一开始IT部门负责人对敏捷并不了解，最近一两年经常请世界级的公司来公司做分享和咨询，这些公司在分享时言必谈敏捷，从而让该公司IT部门管理层认识到敏捷的必要性和紧迫性，进而支持PMO部门组织专门的敏捷教练团队去推进整个IT进行敏捷转型。

（3）抓住突然出现的敏捷导入契机：例如某个项目因为频繁变更而造成烂尾，业务方面的需求多，而研发交付速度慢，造成业务方很不满意等。正所谓危机与机会并存，只有当组织遇到问题时才会思变，而这正是启动敏捷转型的好时机。


来源：《敏捷之道》——组织在敏捷转型中常见的坑---文/苗再青
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