【每日一学 20260714】敏捷之道——构建高效能Scrum敏捷团队的挑战

敏捷本身追求的就是自组织、自管理、长期稳定的高效团队。想要打造一个高效能的Scrum敏捷团队，仅掌握敏捷方法和专业技能是远远不够的。它面临诸多方面的挑战。

1.原则一：团队人数不超过10人

敏捷架构对团队人数的设限是一个很好的实践，因为个体的力量和团队的大小成反比。即团队人数越多，团队个体的贡献越小；相反，团队人数越少（不少于3个），团队个体的贡献就越大。

2.原则二：团队自管理

人类的天性充满好奇，热爱探索，寻求新方法，尝试从新事物中学习，自组织提供了这种环境。

敏捷架构提倡团队自组织与自管理，让团队成员自主决定谁做什么、何时做以及如何做。自管理要求团队每一个人不要再去考虑你是一个高级测试工程师还是初级开发工程师，你需要找到一个全新的方式来思考自己，认同自己是敏捷团队中的一员，这意味团队成员将不分彼此，为了共同的目标将密切合作，相互支持，相互帮助，完成自己工作的同时帮助其它同事承担额外的工作；与传统方法将人视为资源不同，敏捷尊重团队成员的情感和思想，激发他们的热情和责任感。

自组织意味着打破传统思维，去权威化和中心化。这要求高层管理者转变角色，从控制者变为赋能者，建立规则而非指令。敏捷认为公开、透明的自组织团队才能最大限度发挥人的价值。

实际敏捷辅导中，我们发现很多管理者对自组织有误解，担心失去对团队的掌控。其实，自组织的前提是团队规则，并不是团队想干啥就干啥。你可以天马行空，但不是无组织无纪律，而是在高层管理者的授权和设定的边界内进行的自我管理，团队自己制定达成共识的团队工作规则，自觉认领任务，自觉承诺完成任务，自觉为团队的目标做出贡献，自觉追求工作效益最大化。

3.原则三：学习型团队

敏捷的一个显著特点就是持续学习、持续调整、持续提高。敏捷只有起点，没有终点，只有不断追求更好的过程。敏捷团队是学习型的团队，鼓励成员相互结对，相互学习，取长补短，通过持续学习和进步，提升个人价值，成为多才多能的复合型人才。

4.原则四：团队成员没有头衔

敏捷认为，保留原有的头衔会阻碍人们用新的方式进行思考，过去的光环是一种包袱，带着过去的光环，会阻碍人们前进，同时会影响人们之间的交流和关系。

5.原则五：团队具备完成项目的所有技能

6.原则六：跨职能的特性团队

敏捷团队是围绕客户价值而组建，不存在导致延迟的依赖关系，是一个端到端的特性团队。

特性团队是一个自组织的、跨职能的、跨组件的、在同一地点工作的、长期稳定的团队。团队具备交付产品开发所需的所有知识和必备技能，工作会贯穿整个架构的所有层次，能独立交付客户价值。特性团队能够更好地评估设计决策带来的影响，提前发现设计中的隐患，同时特性团队减少了工作交接带来的浪费。

传统团队围绕体系结构而建，是一个组件团队，关注技术和任务，团队相互之间存在交错的依赖关系。它的优势是在技术方面更专业，便于技术研究和发展。缺点是单个组件团队以完成任务为目标，不能交付产品特性，需要靠多个组件团队的共同努力才能交付产品，会造成产品在进度和质量方面的风险。

从敏捷团队组建的六个原则可以看出，无论是自管理、特性团队、全栈式开发人员，还是团队成员的无职称，要完全落实这些理念是有诸多挑战的。

首先，我们来看下自组织。中国80年代的土地承包责任制是一个成功的实践，打破了大锅饭，自给自足，多劳多得，启发了人们的斗志和激情，帮助农民快速脱贫，过上了好日子，这种成功的实践是一种破旧立新的变革。

企业实现自组织也一样，需要变革的勇气、完善的制度和高素质的团队。自组织需要明确的边界设定、授权、绩效考核机制、责权利分配，以及共同价值观、使命和愿景。招聘时应重视这些，同时，需要更高超的领导艺术，管理者更要转变观念和管理方式， 所以自组织是我们努力的一个方向。

特性团队即敏捷团队，专注于交付客户价值，要求具备全栈能力，独立完成产品开发。然而，能做到这点的企业寥寥无几。培养全栈人才需时间，且不是所有企业能为每个敏捷团队配备架构师、UI工程师、BA等角色。通常这些角色在团队间共享，甚至一些技术大牛、大神都被企业供养。所以，要实现真正的全栈敏捷特性团队，还有很长的路要走。

最后，再来看敏捷团队成员无职称问题。让所有人放弃原有的职称，这是一个大胆的实践。职称通常代表能力、成就和收入水平，职称越高个人优越感和话语权就越强。取消职称，虽然它还存在于薪酬体系中，但很多人会因为它的取消而感觉到不舒服。这种落差也会在后续的工作中表现出来，这对团队领导者来说，也是一个需要化解和面对的挑战。 

来源：《敏捷之道》——构建高效能Scrum敏捷团队的挑战---文/杨明