【每日一学 20260811】敏捷之道——量化闭环跟踪业务价值的业务敏捷

2026-08-11 16:16:00
蓉蓉
原创
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1.从时效、利润和成本测算三方面来分析业务价值

敏捷追求价值，这毋庸置疑，但到底什么算价值呢？以往各敏捷流派并没有给出清晰说明，本节将主要探讨并分析业务价值。

首先第一方面，我们常说“时间就是金钱”，缩短用户操作时间，就能节约用户时间，也能尽早获得收益，这都提升了价值。由此扩展，可以发现缩短任何局部的时间对整体来说都是有利的。从系统思考出发，我们一直尽量避免优化局部却损害了整体，但分段局部时间的优化是一个特例，通过缩短局部时间，从而缩短整体时间。比如网上购物流程，搜索快、一键购买、加入购物车等等，以上操作变快，对整体时间的缩短都有利。因此在价值流分析或用户旅程分析中，缩短操作时间是非常有价值的。

第二方面是新增毛利测算，推荐如下公式： 
毛利=触达量×转化率×平均价格×平均毛利率


我们需要分析需求对各个参数的数值变化影响，进而计算利润。其中，平均价格和平均毛利率相对不变，需要重点分析触达量（接触到产品的潜在客户总数量）和转化率（实际成交客户占潜在客户的比例。在互联网行业，转化率通常较低，1%已属较高水平）。

以上公式是相对通用的例子，各行业可根据自身特点和企业实际情况调整，得出适合的毛利测算公式。

第三方面是成本节约测算。显然，省钱也能提升利润，常见的成本节约方式如下：
（1）缩短内部工序时间，就能够节约人工。可以先折算月度节约工作量，再根据平均工资折算出月度节约成本。比如某道工序每个月平均要执行10000次，如果优化后缩短5分钟，那么每个月就会节约50000分钟，折合约104人天，假设人力成本是1000元/人天，那么每月节约成本104000元。
（2）减少耗材，最典型的是减少纸张打印，测算每月减少打印多少纸张，节约了多少成本。

（3）减少差旅，同样可以测算每月减少多少差旅，进而节约了多少成本。

成本节约在不同场景下各异，参照以上三个例子，不难测算到每月成本节约。

在价值流各个环节分析中，值得紧扣如上要点，寻求对利润的正面影响。那么反过来，如果需求对于以上三大方面没有显著正面影响，就应当降低优先级。

2.通过最小业务增量（MBI）实现快速盈利

追求业务价值，最小业务增量MBI（Minimum Business Increment）可以实现“快赚钱”。MBI就是最初的最小可行产品。通过MBI，能够最快速交付业务，获得首批用户反馈，也能获得首批收入，也就是“赚快钱”。其意义是：一方面能够获取现实的收入，这是业务价值的最佳体现，也就是赚到快钱；另外一方面是获取真实客户的反馈，有助于优化业务。识别并采纳具有潜力的MBI，从其识别到投入市场的整个过程（也可称之为MBI时效，MBI Lead Time），若周期较短，即可实现快速盈利，这就是“快赚钱”。投产后的MBI旨在帮助用户以最短的时间完成操作，通过节省用户时间、提升用户体验，从而加速收益的实现，这就是“赚钱快”。“赚快钱”“快赚钱”“赚钱快”，都体现了业务价值。

3.最小业务增量（MBI）的优势

（1）颗粒度小，便于快速识别，也便于独立判断优先级。
（2）有利于快速书写产品需求文档（Product Requirements Document，PRD），快速澄清理解PRD。
（3）有利于优化开发计划，就如同在木桶里填石，大块头之间会留下较大空隙，而小石块则能更紧密地填充空间，从而增加木桶的容量。

4.最小业务增量（MBI）的劣势

虽然针对同一系统的不同小幅修改都有其独特的业务价值，但在识别完MBI后，需求数量就会显得很多，如果需要分别澄清，反而浪费时间，因此，可以考虑合并针对同一个系统且是同时上线的MVP。这一做法与先前的指导原则存在一定冲突，所以我们需要寻找平衡点。

5.识别最小业务增量（MBI）

可以根据原子业务（指从业务角度不可分拆的业务）来识别MBI，确保每个MBI单独上线就能产生业务效果，也能够对上线效果进行评价反馈。极端案例包括界面文案的微调，例如：FZD移动面签结果页文案修改、JGJ申请文案合规修改、XYD网中显示与文案优化。

通过MBI实现小步快跑的策略，对其效果进行评估。若验证有效，则加大投入；若效果不佳，则及时调整策略。通过快速响应和灵活应对，我们能够不断优化，从而取得竞争优势。

识别MBI的过程其实并不复杂，可以围绕以下四个核心问题进行思考：
（1）如果该需求直接关联客户，是否能够精准定位，甚至只针对单一客户群体？
（2）该需求如果上线，是否能让对应某个业务部门立即投入使用，不需要等待其他功能齐备了才能用？
（3）该需求是否能够独立体现业务价值，是否与关键绩效指标（KPI）相关联，从而对KPI产生正向影响？
（4）该需求是否是上线后能够产生数据反馈的最简运行单位？如果上线前后业务数据无变化，那么该需求不足以被视为一个MBI！ 

6.最小业务增量（MBI）识别推荐步骤 

识别MBI的条件：已经获取原始需求后，或经过分析产生初步创意后，即可进行识别，无需有形工件。 

MBI识别步骤如下：
（1）通过发散收敛、头脑风暴等各种方式，实践影响地图等方法，识别MBI并记录MBI的标题。 

（2）继续分析完善MBI的标题和描述。 

① 用简洁的文字概括MBI的核心要点。
② 建议使用以下句式：在什么情况下，要做什么，达成什么目的。
（3）分析MBI的业务价值。
① 首先，定性描述MBI的业务价值，比如提供更加全面的功能，吸引新客户，或者提升功能使用便利性。 
② 其次，尽量补充定量数据，进行业务价值的量化分析，例如预计使用人数、预计节约的时间等。 
③ MBI的业务价值量化分析与常见的业务可行性分析在原理上是一致的，可以采用相同的方法和工具，但在颗粒度上，MBI的颗粒度约是传统商机的十分之一甚至更小，因此，MBI的量化分析方法简化。
④ 在时间上，MBI定量分析时间推荐控制在小时级，而在文档篇幅上，MBI的定性和定量分析总篇幅建议不超过半页纸。 

7.最小业务增量（MBI）识别例子

（1）标题：远程签约。 
（2）描述：当客户因为疫情无法上门时，需要客户远程签约，确保业务单生效。 
（3）业务价值：原日均业务单平均100笔，远程签约启用后，预计可以恢复到50笔，每笔毛利约200元，那么日均毛利可以恢复到10000元，月毛利约是22万元。 

8.让业务侧主动把需求切分到最小业务增量（MBI）

背景：业务部门把一段时间的需求打包在一起，期望IT部门在某个日期交付，而IT部门产能有限，需求包内容多，每次都延期。业务认为IT部门经常延期交付，而IT部门认为业务部门提的需求不清晰且经常变更。

方案：在业务领域进行问题诊断和划分，我们按照解决单一问题的角度来组织需求，确保每个需求都是单个日期上线且不可分割的单元（我们可以将这类需求形象地称为“鸡蛋需求”）。最直接的判断标准是该需求主要服务对象是否只有1个，需求对应场景是否关联。实际操作中，我们发现业务方有足够能力进行问题拆解。将需求切分我们为“鸡蛋需求”后，能够清晰地度量需求处理的时效性，业务部门也意识到IT部门的处理速度其实相当快。之前打包需求的做法，主要是为了争夺IT资源，希望IT部门能够尽快实现需求。然而，这种做法往往适得其反，还会导致双方间的相互抱怨。

总之，这一关键点在于业务方是否有能力拆分，而我在多家公司的经历也充分说明了，业务方真的有这样能力。

9.以最小业务增量（MBI）作为决策要点

问题：Backlog从细到粗从高到低的过程中，最关键的决策要点是什么？

分析：用户故事是Backlog当中的最常见条目。在写用户故事时，我们遵循INVEST原则和3C理论等指导原则，也掌握了多种拆分套路、验收条件写法等编写方法。这些是最关键的决策要点吗？故事本身做不做？如果不做，那些具体问题会消失，因此故事本身是否采纳这个决策的重要性更重要，那么是什么主要因素决定故事做不做？

回答：该故事所支持的最小业务增量（Minimum Business Increment，MBI）是否值得做？ 以上是分析过程，真实实际过程不会是先有用户故事，而是先有业务意向或者业务创意，这来自于业务领域。发起者可能是PO或业务人员，来源多种多样。对于MBI做不做以及优先级的决策，直接决定了其相关故事做不做以及什么时候做。因此，MBI取舍是关键决策。为了更好决策MBI，我们应当对MBI进行价值假设分析，并明确其核心功能，利用简短的篇幅说明MBI，让MBI进行排序选择。为了确保选择有所依据，应当提前约定DoS（Definition of Start，启动条件），是否满足DoS成为MBI的最关键决策要点。

10.业务敏捷的典型度量

（1）“Time to market”是SMART原则中的T（时效性），通过“业务失效”（business lead time，简称lead time）这一典型指标衡量，反映响应市场需求的速度。
（2）业务当前的情况，比如访问量和注册量、期望达到的目标等。这反映了业务存量和增量，也就意味着盈利增加。
（3）细节度量未必能准确地代表整体价值。在多数公司中，这些指标很难直接计算到利润，所以SAFe（Scaled Agile Framework）给出了对整体价值的评分方法，由业务负责人在项目事先和事后进行打分。此外，业界也采用满意度调查方法和业务需求上线效果的评价方法。 
（4）我们一般用单位时间内业务需求的处理量来衡量完成了多少需求，这反映了各方对于新需求的努力探索。

来源：《敏捷之道》——量化闭环跟踪业务价值的业务敏捷--文/张克强
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