【每日一学 20260828】敏捷之道——实现产品软件团队有效精益敏捷转型的七种武器

2026-08-27 16:59:46
蓉蓉
原创
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1.问题驱动敏捷改进

问题驱动是以被改进者为本，以解决问题为核心要素，以“帮助被改进者变得更好”为实施目标。问题驱动使敏捷变革成为一种产品服务，而不仅是一种组织行为。无论是个人、团队还是组织，大多数人更加关心的是改进是否能够帮助他们解决遇到的问题。而敏捷变革或者敏捷创新对于被改进者来说，只是一种工具手段。



敏捷转型无论对于团队还是组织，都是一个较长期的过程，需要一种能够抽丝剥茧、由表及里的方式，来彻底实现团队、组织的敏捷化。团队在不同的改进阶段会遇到不同的问题：在一开始可能会有诸如团队跨地区合作，沟通交流困难；迭代计划会没有估算，都靠拍脑袋等问题；等开始阶段过去，可能会发现产品版本没有规划等问题。这些问题，都是进行敏捷改进的切入点。

敏捷教练循着问题切入进去，从敏捷方法中选取合适的实践对团队进行改进。当已经发现的问题得到解决，团队已经具有阶段改进效果后，成员就会对敏捷改进从怀疑迷茫的态度转换成支持态度，整个团队就会慢慢接受敏捷改进，从而能够推动敏捷改进的深入开展。

因此，问题驱动式改进以被改进者为本，以阶段式成效逐步深入推进改进进程，是一种更容易能够被改进者接受和认可的可持续性改进方式。

2.系统化思考

系统化思考在这里主要有两点含义：
（1）产品研发价值流的覆盖和持续优化。
（2）敏捷方法实践的整合使用。

3.容许团队试错

产品团队进行敏捷转型，对于成员而言，不仅原有的工作流程、工作习惯要有较大的调整，心态思想也需要经历很大的转变。在转型过程中，团队有所波动、对转型措施有意见想法是十分正常的事情。作为敏捷教练，我们不能强制团队。在一定的容许范围内，我们可以考虑让团队进行一定的试错。

本案例中的团队在一开始普遍认为回顾会很浪费时间，没有存在的必要。但是当大家发现总是犯同一个错误时，笔者就引导大家：如果我们有一种机制能够定期检视问题，是不是可能就不会犯重复性的错误了？这样，大家就慢慢接受了定期开回顾会的建议。

所以，作为教练，我们有时候应该容许团队做一些自己的尝试，团队只有亲身试验过，才能更加体会哪些敏捷实践适合团队。重要的是，我们需要帮助团队及时分析总结试验结果，并正确引导团队。

4.固守敏捷价值观和原则

在敏捷实施中，一些团队的有些行为比较随意，比如Sprint时间盒随意打破；团队管理者一言堂就决定很多规则；迭代内的瀑布式开发等等。这些行为往往是和敏捷原则相抵触，敏捷是灵活的、适应性的，但是这不等于敏捷就是随心所欲。

在敏捷转型过程中，所有转型的措施都要经过评估，评判措施与敏捷方法论的原则是否抵触。如果互相抵触，我们就要重新思考并在敏捷的价值观原则内寻找更加可行的措施。

5.敏捷度量促进改进

敏捷追求透明，追求团队的持续改进提升，而度量无疑是很有价值的一种方法。通过度量，我们能够更加客观地了解团队的情况。通过对团队数据的持续分析，我们可以更加清晰地明确团队存在的问题，由此探索改进措施。通过持续改进，我们的团队会变得越来越好。

6.协同改进相关方

团队进行敏捷转型是一个长期的历程。作为敏捷教练，我们需要根据不同相关方的各自关注点，去定义实施针对性的沟通策略。只有这样，我们才能有的放矢，才能与相关方做好工作协同，从而获得相关方的满意认可。而相关方的满意认可是我们敏捷转型持续深入的巨大动力和支撑。

7.项目式渐进实施

敏捷转型问题多、周期长，敏捷教练怎样才能较好应对？项目式渐进实施，简而言之就是转型阶段化和阶段项目式。

敏捷转型历程从时间维度可以划分成多个阶段，我们可以把每个阶段看作一个项目。这个项目的表象范围是我们要解决的优先痛点问题。我们可以根据团队的优先级痛点选择相关敏捷实践，进行针对性的MVP化改进。这能够使我们把复杂的转型过程切割得简单化。

但是，我们要切记，一个阶段项目的“完成”，不仅是简单地解决阶段开始发现的痛点问题，而是需要我们若干个实践的持续改进。而阶段的改进结果，只是我们持续敏捷改进的一个阶段成效。

本文团队阶段改进达成的一些目标如下：
（1）阶段时间内，基本解决或者大幅缓解团队提出的表象问题。
（2）团队建立系统化的Kanban开发规则，基于项目管理工具支持的开发过程基本成熟。
（3）完成团队由迭代开发向Kanban开发的基本转型。

（4）用数据指标度量团队的情况，更好支撑团队的持续改进。


虽然这个团队通过半年多的敏捷改进取得了一定成效，但是我们依然可以看到它还有很大的提升空间。

敏捷改进阶段化和项目式渐进实施的好处在于，如果阶段成效显著，我们的敏捷改进更容易获得团队、领导们的认可。而相关方的持续满意认可，将极大的推进我们的敏捷转型持续前行。


来源：《敏捷之道》——实现产品软件团队有效精益敏捷转型的七种武器--文/王凌宇

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