【每日一学 20260901】敏捷之道——构建敏捷飞轮加速业务发展

2026-09-01 13:33:00
蓉蓉
原创
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理想的“敏捷飞轮”应该是以“敏捷转型铁三角”、业务价值和组织架构三者为支撑，以领导力为主要发动机的飞轮结构。


基于业务价值考量的业务架构可以指引组织架构的演进，动态的组织架构会有效支撑“敏捷转型铁三角”更好地发挥作用，而“敏捷转型铁三角”又能够加速业务响应力，并通过经验积累持续优化业务。而最核心的领导力成为了撬动业务敏捷的杠杆。

1.业务价值

数字化转型时代下，业务价值的含义已经从过去的商业价值向客户价值倾斜。企业的发展离不开商业利益，但是仅仅以商业利益为目标容易让企业产生“短视”，从而陷入短期利益造就了业务的虚假繁荣。而以客户为中心的视角下，解决客户核心问题，为客户带来价值是企业得以生存和发展的根本原则。


企业敏捷转型应该以帮助企业获得业务价值为目标。在这个大前提下，任何方法、实践和工具都是可以裁剪和调整的。同时，在这样的视角下，小到敏捷实践的具体做法，大到敏捷转型的方案和人才培养基本策略，管理者都可以有更清晰的决策依据。

业务价值的管理需要从组织愿景、战略和目标出发，结合企业内外部现状和业务机会逐层分解，细化出可以落实到敏捷团队独立交付的有效举措。这样的机制之下，任何一个个体交付的产品增量，都能够能追溯到企业战略目标之下。这个背景下的敏捷实践才更具意义，企业人才也能更好地体现个人价值。

2.动态适配的组织架构

当我们试图以业务价值为导向进行业务探索时，一个天然的限制性因素就会越发凸显：稳固、复杂、缺乏张力的组织架构。逻辑上来说，业务从愿景一步步拆解下来，最终会落到团队层级进行交付。相信有过组织敏捷转型经验的朋友或多或少都感受过，由于组织架构限制而带来的诸多问题。

现如今，业务发展迅速、多变已经获得了广泛认可，但少有人会把业务的多变映射到组织架构上。这带来的直接问题非常突出，如在原有架构下产生了复杂的协作关系、不同团队目标不一致、业务交付响应缓慢等。

归根结底，组织架构往往是价值流动的物理载体，而与业务不一致的组织架构必然造成流动效率低下的问题。所以，组织架构设计的核心一定要围绕业务架构，换句话说是业务架构决定了组织架构。如果违反了这个原则，业务的快速试错和灵活性便会受到不匹配的组织架构的约束。每个敏捷教练时常挂在嘴边的敏捷实践和工具，也应该结合业务架构和组织架构情况进行适配，形成与二者相匹配的端到端流程和工具链条。

那什么是动态适配的组织架构？记得在笔者刚刚接触敏捷时，我非常认可敏捷中提倡的特性团队的概念。我试着在实践中尝试特性团队，也看到了特性团队带来的价值。随着我接触到的组织类型越来越多，规模越来越大，一个疑问始终困扰着我。大型组织关系十分复杂，我们组建上百个特性团队，但是总有一些团队并不适合定义为特性团队，比如架构团队、工具建设团队、创新赋能团队以及常见的PMO团队等。难道敏捷的范畴里是不包括这些团队类型的吗？那我们搞敏捷应该用什么样的态度和策略对待这些团队呢？

直到我看到由马修·斯凯尔顿（Matthew Skelton）、曼努埃尔·佩斯（Manuel Pais）编写的《高效能团队模式：支持软件快速交付的组织架构》一书，书中提到的四类团队类型：业务流团队、赋能团队、复杂子系统团队和平台团队。这个划分让我更加坚定了团队类型不应该只有特性团队（业务流团队）。一个具备高响应力的组织就像一个军队，既要有去前线打仗的队伍，也要有人负责后勤保障；既要有提升团队技能的组织，也要有具备特殊技能的专业兵种。面对瞬息万变的市场，组织需要具备堪比军队的动态演变能力。

一方面，随着组织的发展，各类型团队都可能发生转变。比如一个创新团队可能会随着技术和产品的成熟，由一个复杂子系统团队演变为平台团队。团队类型的转变也改变了团队间的交互关系，让协作更高效。继而提升组织响应力。

另一方面，随着业务发展和变化，团队就应该顺应业务做动态适配。对于敏捷团队来说，稳定性固然重要，但是动态适配和灵活性才是组织敏捷能力的根本体现。当然，这对组织文化、管理、人才的要求都很高。这正是组织在数字化转型浪潮下应该培养的能力。从放大视角来看，市场对组织和个人的要求都在不断提高，组织想要活下来，个体想要更好地发展，都要提升自己的适应能力。

3.领导力

敏捷飞轮的核心是领导力。在以上所有因素都具备的情况下，领导力是驱动飞轮转起来的动力。

一方面，在组织转型过程中，最大的阻碍从来不是实践和方法本身，也不是每个个体的能力。组织转型的所有问题，最后都会归结到领导力层面，所以领导力才是组织转型的核心发动机。

另一方面，领导力不仅仅局限在传统理解中领导层对敏捷的支持和领导个人的参与度。当然这些也都是重要的，而更容易被忽略的是对每一个个体的领导力培养。从敏捷的角度，我们一直都强调团队自组织，而现实情况下有多少团队能够实现自组织。即使一些领导层愿意给团队授权，团队又是否真的具备自组织、自管理的能力和意识？所以，领导力是要提升每个个体的能力。这也刚好符合，数字化转型背景下人才的培养是重中之重。

回顾全文，笔者从多个维度陈述了更适应当前行业环境和组织发展的敏捷转型关键要素。所以，想要让敏捷转型真正地帮助到组织，不能再单纯地做做敏捷实践、搞搞社区。至少需要在以下维度上重点发力。
（1）基于组织发展愿景制定业务战略。
（2）基于业务战略明确产品规划。
（3）基于产品规划分析能力诉求。
（4）基于能力诉求构建动态团队结构。
（5）基于团队结构规划敏捷方案和机制。
（6）基于方案和机制组合最优工具和实践。

通过以上的思路既能确保业务发展有一致的组织架构支持，也能确保敏捷策略和方案的有效性。更为关键的是，所有要素要持续保持与业务发展相匹配。所以，从这个角度来说，只要业务在发展敏捷就没有终点。

同时，我们分析了敏捷飞轮的核心要素，通过几个要素的互相促进和影响，可以避免敏捷虚假繁荣现象的产生。更重要的是，飞轮的顶点一定是业务价值。基于业务价值的敏捷转型才会真正帮助到组织，才是数字化时代背景下敏捷转型的大方向！

很多时候，我们缺少的并不是敏捷方法和敏捷实践，随着国内敏捷人才的快速增长，执行层面的问题会越来越少，对组织影响更大的问题反而是缺少全局思考敏捷转型对组织的价值带来的盲目跟风。如果能够做到从组织价值层面思考，必然可以确保组织转型决策的依据更加清晰，也能真正地呼应本文的标题，构建出敏捷的飞轮结构真正加速业务发展！

来源：《敏捷之道》——构建敏捷飞轮加速业务发展--文/杨久成
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