游戏改变世界？对话敏捷圈“头号玩家” | 践行者第19期 - 《践行者》

本期《践行者》，我们邀请到了未来邦科技首席游戏化培训官侯伯薇，一起探讨游戏化思维在工作与生活中的应用：如何通过“玩”对个人和组织产生积极的影响？

一、直播实录

Q1：伯薇老师最近在玩儿些什么？

最近我们开始出海玩帆船，还组建了一支队伍。我还发现了一个相当有趣的活动——陆冲。三年前就有朋友说陆地冲浪板非常好玩。一开始我认为它像滑板一样太危险了，一直没有尝试。在最近的一次DevOps活动中尝试了一下，我发现它并不是特别危险，于是现在沉迷陆冲无法自拔，每天都在玩陆冲。

Q2：滑板跟陆冲有什么区别？

滑板的动力是你需要蹬后它才能滑，且没有转弯的系统，这种标准的滑板被称为双翘。而陆冲则类似扭扭乐，它的前桥可以扭动，一旦你扭动就会产生动力。所以，你不需要下来，只需要站在上面，通过身体和脚的扭动与配合，就能带动滑板前进。所以好多朋友都喜欢带着滑板刷街，这非常有趣。

最近我也玩了很多桌游，桌游一直是我热衷的活动。前段时间参加DevOps活动，我带了好多桌游，比如“瘟疫危机”和“彩砖大师”，带着朋友们在广场上玩。我最近还在玩“四心传奇”“迷阵意图”，只要是放假了，我就会把各种玩的东西都捡起来。

Q3：为什么想将游戏引入培训中？

首先我本身是一个特别喜欢玩游戏的人。从小到大，我一直在玩各种各样的游戏，包括桌游、电脑游戏、手机游戏。

其次，我希望成年人能够更容易地学习。其实《游戏设计艺术》这本书中给“游戏”下了很好的定义：用嬉戏的态度来解决问题。我们很多时候是将游戏和学习对立起来的，小时候经常听到的是“别玩游戏了，赶紧学习”。但对成年人来说，学习是一个很难的过程。特别是大学毕业后，每天工作很累，一提学习就头大，所以我想将学习的过程变成一个开心的过程。最简单的方式就是用游戏的方式来学习和工作。我们用不太正经的方式做正经的事情，自然而然地会被吸引，沉浸其中，就会不知不觉地学到东西。既然如此，我们不如以更轻松的态度去学习，一起享受生活。

Q4：能否分享下敏捷剧本杀的设计过程？灵感来源是什么？

这个想法最早来源一种非常流行的游戏形式——剧本杀。大概2018-2019年间，我第一次接触到剧本杀，发现它非常有趣。大家可能听说过即兴表演，我在2016年偶然参加了一个为期6天的即兴表演课程。我玩剧本杀的时候，会用即兴表演的方式参与其中。由于我本身就喜欢悬疑和推理，所以觉得剧本杀特别有意思。

2014年底，我从公司出来开始做培训和咨询。在做培训的过程中，卫朋也一直尝试用这种交互式的方式，让大家玩起来。培训时，我们会让大家做角色扮演，但这种情景演练的范围比较小，一般2、3个人。

2019年，我在塔维斯托克人际关系研究所学习了团体动力学的课，最后一期课程，我们做了一场大规模的演练，把团体动力的东西融进去，看大家的情绪、团体之间的关系、内置的任务等等。

所以，敏捷剧本杀的设计是一个自然而然、水到渠成的过程。我学习了即兴表演、团体动力学、管理领导力等内容，我开始思考如何将它们融合在一个大框架中。当我发现一切似乎已准备就绪的时候，就开始自然而然地筹备这件事。

整个设计过程非常有趣，敏捷剧本杀的角色数量是26个，这是因为我们有26 个字母。在设计的过程中，我借助了“欧卡”工具，为每个角色起了名字，给他们配了一张欧卡，再加上内驱力、贝尔宾团队角色等各种基础信息。当敏捷剧本杀开始玩起来，大家就会陷入一种欲罢不能的状态。

Q5：团体动力、贝尔宾等名词与敏捷之间有什么联系？

我接触敏捷，特别是成为敏捷教练和咨询顾问之后，渐渐发现敏捷注重以人为本。它强调个体与交互高于流程和工具，包括客户合作高于合同谈判。无论贝尔宾团队角色还是团体动力学，这两个概念都与“人”息息相关。贝尔宾角色里有一句特别重要的话：“没有完美的个体，只有完美的团队”。所以，在团队中，我们需要互相配合，共同实现最终目标。

团体动力学来自心理学，我们之前研究的个体动力是精神分析类领域里的内容。后来，塔维斯托克人际关系研究所提出了团体动力学的概念，我接触后发现团体内部的人际，包括小团队和小团队之间，大团队和大团队之间，都会展现出团体动力学的特征。

团体动力学中有一个非常重要的概念叫角色，这里的“角色”是指每个人在团体里承担一定的情绪角色，比如愤怒、开心、无奈、沮丧、悲伤等。实际上，这些角色体现的不仅仅是个体的状态，从团体动力学的角度来说，它反映了整个团体的状态。每个人身上都有一种类似于磁铁的特质叫效价，它会把吸引的情绪表达出来。通过观察每个人的反应，可以看到团队的整体状态。

每场剧本杀都不一样，每场都会体现出不同团队的状态。当年我们在北京敏捷之旅时，那场就会体现出了北京当年的整个IT行业的状态。2021年在广州玩的时候，大家的首要任务是保住自己的饭碗。全场就两个关键词：“工具人”和“摸鱼”。

这让我觉得非常有趣。从这种小团体的状态中，我们可以看到更大团体中可能存在的各种现象，无论是积极的还是需要改进的。这种观察对我们来说都是有价值的。

Q6：设计过程中如何让逻辑完全自洽，实现最初目标？这是怎样的思考过程？

这个场面基本上是一个比较失控的状态。我做了50 多场活动，大家表演的状态和行为都不一样，虽然看起来确实有些失控，但其核心要素是一样的。

举例来说，在团体动力学中有一个BART的模型：B是边界（Boundary），A是权威（Authority），R是角色（Role），T是任务（Task）。把大家的行为纳入BART模型中，我们可以观察到许多事情。我会让大家先参与游戏，再问他们在刚才的过程中看到了什么、听到了什么和感受到了什么。我会先让大家自由发言，再根据他们的发言提供理论、工具、知识等方面的支持。所以，这个场容易控制又不容易控制，它本身是为期三小时的游戏，但我准备了足够多的内容，可以玩三个小时、六个小时，甚至一整天。无论大家说了什么，我都能借助他们的发言，使整个场景变得特别好。

有时候，参与游戏的人中会有一些特别厉害的伙伴。我曾经遇到过一个朋友，他作为观察员在台上讲了半个小时。他说“我大概还能再讲半个小时，因为我写了 14 页”，我说“那你把这14 页直接发到群里吧，你要再讲下去咱们就吃不了饭了”。

Q7：您在培训过程中如何实现自由发挥，确保现场不会失控？

我是以玩游戏的心态来进行活动的。在游戏中，我们最重要的体验之一就是在不断地犯错中成长。所以，在过程中出现的任何可能叫做“问题”的东西，我认为都不是问题，而是应该发生的事情。

当我给团队设定目标时，通常会要求大家做两件事情：第一件事是制定一个项目计划，第二件事是要争取制作一个原型，展示给高层。我进行了这么多次活动，大概只有1/ 3的团队勉强能够完成这两项任务，更多是最后啥也没做出来。

这种情况其实无所谓，它反映了团体当前的状态，大家可能忙碌一下午，但出现了忽视目标、把控错误等问题。其实，我并不太在乎团队最终是否达到了我设定的目标。更重要的是希望大家能够从中有所收获，大家先观察、体会、玩耍，再复盘，大家带着这些想法思考进行小组分享，同时我会给到大家我所能想到的理论工具，这些都是大家可以带回去的。我的目标也就达成了。

Q8：敏捷转型过程是不是可以用一些手段来激发个人或组织的改变？

侯伯薇老师：
首先，我们需要认定个人或组织的改变不是由我推进，也不是由我激发，改变一定是团队本身自发地决定怎么改变。所以，在敏捷转型的过程中，我们同样可以用游戏化的方式，比如可以采用各种方式提高大家的学习技能等。

敏捷剧本杀更多是让大家在游戏中观察团体存在的模式，包括每个人存在的一些行为习惯。在敏捷转型过程中，敏捷剧本杀可以展现出团体或组织现在的状态，随后大家去思考如何改变这种状态。

在敏捷剧本杀之前，我还创作并开源了一套多米诺游戏坊，告诉大家怎么用Scrum和看板。多米诺骨牌的游戏方式特别好玩，每次玩场面都热闹得不得了。在游戏过程中，大家就开始明白开计划会、开回顾会、做review的时间、看板如何支持项目、团队之间如何协作、如何发挥每个人的长处。这就是敏捷转型过程中需要大家进行团队协作的事情。

再比如，一些团队内的成员沟通和表达有问题，我就会用一个叫阿瓦隆的阵营类游戏，它类似于狼人杀，两个阵营的人一会是好人一会是坏人，看谁胜利谁失败。每个人都要表达观点和依据，但我会给大家加附加条件，如大家必须先说结论并给出依据，最后说出推理过程。因此，大家的表达会更加具有逻辑性，大家在游戏的过程中不断地练习。

再比如前几天的敏捷之旅北京站，我们玩的是德州扑克，让大家体会做决策的过程。我们在敏捷转型过程中，所做的决策都是在一个模糊、多变、复杂、不确定的状态下所作的。大家如果正经分析会觉得很疲惫，但通过游戏做决策就会相对轻松。玩德州扑克的过程中，我们需要考虑自己手里的牌，甚至每个人的表现、性格、打牌风格，以及各种其他因素，所有这些因素都会对我们最后做出合适决策产生影响。

在敏捷转型或组织发展过程中，很多时候我们不能靠一个人来做决策，这是一件非常危险的事。所以，我们在德州扑克做决策的话，需要2、3个人组队，大家共同做决策。一个人在前面执行的时候，后面还有一个人看着他：有没有违反规则、有没有达到目标，由此让决策贯彻到底。其实，这都可以应用到我们的实际工作中，因为这背后的道理是相通的。

所以，通过游戏化方式，我会在敏捷转型过程中给到大家很多好玩的小游戏、小工具，让大家体会到背后道理。

李国柱老师：
刚刚这几个游戏分别能够起到不同的效果，游戏过程能够让团队产生自我觉察，团队能感受到彼此之间互动存在一些问题，这相比直接告诉他们要好很多。

侯伯薇老师：
我们直接告诉大家的话，大家天然会防御你说的话。但在这一个半小时内可能会经历将近半年时间才能体会到的内容，这些内容都是极度浓缩，且在非常短的时间里面体现出来。

李国柱老师：
在敏捷转型过程中，说教即告诉团队应该怎么做是最没有力量的方式。相反，让他们自己意识到问题并思考清楚，才会有更大的动力去做出改变。我明显地感受到，让他们自我觉察是一种非常有力的影响方式。这对我来说是一个很好的启发。

此外，刚才提到的多米诺、阿瓦隆和德州扑克都针对特定的方向。比如，多米诺偏向于具体的敏捷实践，阿瓦隆则关注沟通表达，而德州扑克用于决策。每个游戏都针对特定的领域，让团队能够有所收获。这种游戏化的方式是非常有力的，可以帮助我们实现目标。

侯伯薇老师：
我做的比较多的是侧重团队协作的游戏，如“瘟疫危机”特别考验团队协作。我们曾进行了一些培训，使用一艘22尺（约6米）的帆船作为工具，标准配置是6个人，有主聊手、前聊手、舵手、战术师、前甲板手、球聊手和压旋手等各种不同角色。

帆船运动就是一项天然的考验团队合作和配合的运动。总的来说，我认为只要我们拥有玩游戏的心态，准备各种方式将我们想要传播或传达给大家的知识和技能融入其中，总能找到契合点。一旦找到了，我的建议是一开始不要过于强调将这些内容完全融入其中，而是先让大家玩得开心。

我做敏捷剧本就像做敏捷一样，敏捷强调小步快跑、快速迭代。先做一个MVP出来，再找自己小伙伴试玩，成了就成了，不成就改，好的地方就保留，不好的地方继续改进，不断地迭代。

Q9：《重新设计工作》中讲把游戏化思维引入工作，让工作不再枯燥，真的有可能吗？

如果有这样的心态，一定是可以的。我觉得写代码很好玩，每做一个需求都像打怪升级一样。打游戏不能乱打，要有战术、有战略，写代码也是如此。提起当年写代码的生涯，我还是感觉挺光荣挺自豪的。当年我1个人至少能顶5个人，干得很疯狂。有一次6人月的活，我1个人2个星期就可以做完。

只要有了游戏的心态，就可以把游戏的元素借鉴进来。但如果反过来，我们玩游戏的时候带着一工作的状态，就会很可怕。一个人的心态决定了他如何对待事情，包括对待所有问题的想法以及他的行为。

Q10：您的关注点从软件开发、敏捷等具体实践转向了管理、文化、团队组织方面，为什么会有这样的转变？

最初写代码时，我关注的是怎样把代码写好。后面在一家公司里，我发现如果和业务方在需求方面沟通得顺畅、清晰，写代码就会非常简单，而且会减少非常多的浪费。当我跟业务部门关系处得特别好的时候，基本没有需求变更，而我也会帮他们捋业务需求。这种情况会保证我们的大方向不会错，所以需求变更也就不存在了。

后来，我发现项目要想做好，不是仅靠自己写代码就能搞定的，人与人之间的沟通、与团队的配合协作等都非常重要。所以在后期，我开始关注人的方面，也从中收获了很多。

Q11：有没有关于游戏的书籍资料，让小伙伴更容易理解和接受敏捷实践？

我不建议看资料或书，最重要的是用喜欢的游戏玩起来。给大家推荐几个游戏：

理解看板可以玩“披萨饼游戏”和大型的“Get看板”。
想理解敏捷的核心、思想，可以尝试我开源的多米诺骨牌工作坊，这个工作坊可以融入Scrum、客户合作，也会包含个体的成长、个体的交互等团队协作的内容。

Q12：有没有什么游戏可以培训规模化敏捷？

有听过一个基于SAFe4.0策划的“航旅纵横”的游戏，还有一个游戏叫“登陆火星”，但我还没玩过，大家可以查一下。

二、送给大家的一句话

一起游戏，一起成长。

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