【每日一学 20260611】敏捷之道——组织在敏捷转型中常见的坑（二）

2026-06-11 09:57:00
蓉蓉
原创
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4、敏捷教练缺乏实践经验，不能现场解决问题

有些敏捷教练缺少研发背景，只懂项目管理等纯管理技术，当团队遇到具体问题时，例如：团队遇到一个大的报表，无法拆分成小的用户故事。如果敏捷教练没有足够的实践经验，往往只会给团队举例子、讲理论，对团队进行引导和启发，但是没有能力给出具体的拆分方案。这种情况如果出现多次，则会让团队对敏捷教练的信任度减弱，失去信心。尤其是团队中有技术大佬时，更容易出现这种翻车情况。


基于此，组织推行敏捷时，可考虑如下建议。
（1）对于敏捷转型的组织，在招聘敏捷教练时，不能只看敏捷经验，还要了解其技术背景。至少有部分敏捷教练是能够直接下场，在问题现场就能帮助团队解决问题。
（2）对于技术背景较弱的敏捷教练，遇到技术要求较强的情况，可以组团下团队指导，切忌被团队的问题当场难住，形成尴尬的局面。因为在敏捷转型过程中，团队往往对于敏捷教练寄予厚望，认为只要是关于敏捷方面的问题，敏捷教练就是专家，教练团队能指导团队取得比以前更高的绩效，这种无条件的信任是非常难得的，教练团队要格外珍惜它。

5、领导对敏捷教练进行指导而非支持

这种情况是指在组织进行敏捷转型过程中，部门领导对于敏捷并不熟悉，但是部门领导却对于敏捷教练的具体工作进行指导而非支持，这是在敏捷转型过程中比较可怕的一件事情。例如领导说：“我认为这类项目不适合于搞敏捷，我认为回顾会并不需要每个迭代都开，干嘛要开计划会，由开发组长分配任务效率不更高吗？”
正所谓拿业余挑战专业，这对于教练团队而言是灾难性的，尤其是这类领导又比较自信的时候。他往往会认自己的眼界和能力都是全部门最高的，一旦出现了问题，这类领导并不会主动承担责任，而是会批评具体执行的人。

基于此，组织推行敏捷时，可考虑如下建议。
（1）借助外力来间接让领导认识到自己的不足：领导对于敏捷转型当然要全力参与，但是主要是支持而非指导。领导是定目标，帮助解决敏捷转型中遇到的困难，在一切顺利时领导的存在感越弱越好。
（2）与领导沟通，希望他相信敏捷教练团队的专业能力，界定好双方的职责：负责敏捷转型的敏捷教练要对成果作出承诺，否则的话说明教练团队没有担当，如果说敏捷教练没有对转型成效作出承诺的勇气和能力，敏捷转型也很难成功。
（3）另谋出路：如果领导刚愎自用，处处指手画脚，这种情况下敏捷转型可以说注定是要失败的。如果你想以敏捷教练作为自己的长期职业，最好的方案是及早撤出、另谋出路。

6、在空闲的时候搞敏捷

有些组织在敏捷转型时，迫于交付压力，团队领导往往会说：这个项目太紧了，我们下一个项目再开始搞敏捷吧。但是一个正常运营的企业，哪个项目能不紧呢？如果好多项目都不着急上线的话，说明这个企业基本上是在走下坡路了。
敏捷如果不能在时间紧任务重的项目中发挥作用，那么组织导入敏捷有何意义呢？如果是空闲的时候才搞敏捷，即使搞成了，又如何体现敏捷的价值？
一个项目，时间很宽松，明明三个月可以完成，实际给的排期是五个月，人员齐，变更又少，对于这样的项目，用什么方法都可以轻松完成，搞敏捷的必要性几乎是零。

基于此，组织推行敏捷时，可考虑如下建议。
（1）敏捷教练要明确说明，敏捷正是在时间紧任务重的项目才更能发挥作用，才更能体现出敏捷的价值。在空闲的时候搞敏捷，除了练习一下敏捷套路外，毫无意义。
（2）教练团队要勇于做出承诺：按敏捷方法不但能做成项目而且会做得比以前好，敢于和团队一起承担绩效考核和项目责任。如果教练团队没有这个信心和能力，那么敏捷转型不做也罢。敏捷教练要充分认识到，如果不能帮助企业真正解决问题的话，组织要么认为敏捷不适合，要么换人。正所谓没有金刚钻，不揽瓷器活，敏捷教练团队就是在一个个的难题面前，勇于担当，才能不断提升自己的能力。

7、以玩票的心态搞敏捷，浅尝辄止

有的组织往往说：敏捷是个好东西，我们可以先试点一下，如果成功了，那么我们就继续推广，如果不成功那么我们就回到老方法。
遇到这种情况，说明该组织对于试点的真正含义没有理解到位。敏捷所谓的试点，并不是验证敏捷是否适合该组织，而是通过试点总结经验，将经验推广到其它团队中去。

基于此，组织推行敏捷时，可考虑如下建议。
（1）与领导组织会议进行宣贯：敏捷是种思维模式，不存在哪些项目合适，哪些项目不适合的问题。
（2）选择敏捷转型就必须全面执行坚持下去。一旦决定了敏捷转型，就不要讨论是否适合的问题，只讨论如何转型的问题。
（3）与各级人员阐明敏捷是一项成熟的技术，已有无数的组织成功实现敏捷转型，因此不存在敏捷转型不适合某个组织的问题。

来源：《敏捷之道》——组织在敏捷转型中常见的坑---文/苗再青
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