【每日一学 20260612】敏捷之道——组织在敏捷转型中常见的坑（三）

2026-06-12 08:56:00
蓉蓉
原创
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8、在敏捷转型中领导的心思又变了

这是敏捷转型中最令人郁闷的事情了。在敏捷转型过程中，过了一段时间，领导发现对于当前工作的影响太大，因此改变初心，先不搞敏捷了。出现这种情况，往往是由于负责转型的团队能力不足造成的，没有很快让敏捷的效果展现出来。迫于交付压力，领导打退堂鼓也是正常现象。

基于此，组织推行敏捷时，可考虑如下建议。
（1）在一开始推进敏捷的时候，制定明确的目标，并与领导达成共识。
（2）尽快做出一些阶段性成果，在部门中进行分享展示，增强领导和团队的信心。
（3）在敏捷转型的初期，对于重点项目，敏捷教练要下场亲自，主动承担一部分项目经理以及SM的责任，指导团队以敏捷方式开展项目，证明敏捷这一套方法确实有效。敏捷教练要充分认识到，一旦开始推行敏捷方法了，只要项目失败了，那就是敏捷失败了，大家不会相信别的原因，因为人家以前用传统方法也做成了很多项目。只有一个接一个的成功案例，才能体现出敏捷的价值，让组织自上而下相信敏捷确实比传统方法好。

9、认为敏捷转型很容易

看到业界都在搞敏捷，媒体峰会上都在分享敏捷转型的成功案例，这些会让组织认为敏捷转型很容易，组织可以无痛无感地将敏捷导入到实际工作中。实际上，敏捷转型的成功率超过百分之二十。因此在敏捷转型之初，要和领导层在这方面达成共识：敏捷学易精难，转型是很艰难的，需要全体人员投入很大的精力，要抱着不成功便成仁的决心。

基于此，组织推行敏捷时，可考虑如下建议。
（1）明确各角色投入的时间及参与哪些方面的工作。
（2）循序渐进：刚开始可能会是瀑布和敏捷相结合的方式，不要过于激进。比如说在一些传统制造业，每次发布都需要各个工厂配合进行业务变革，因此UAT（用户验收测试）是不可缺少的，而且有时甚至要进行两轮。你不能打着敏捷的旗号，一开始就把UAT取消了，这样有可能会造成工厂生产停工，后果非常严重，是不可取的。
（3）做好培训：通过训练营，团队内培训等形式，进行大量的培训工作，加大金种子（参与敏捷实践的骨干）的比例（比如4：1），形成人人了解敏捷，人人想学敏捷的氛围。

10、 以咨询的心态搞敏捷

咨询公司一般是花两三个月的时间深度辅导一个团队，见到明显效果后，就开始撤走，合同也可以正常收尾。 后续会不定期有一个回访，这也要看甲方是否愿意出这个钱。
但是企业内敏捷转型的实际情况并不是这样的，是需要长期坚持下去的，一年、两年、三年……很多组织发现咨询团队撤走后，过了两三个月，基本上又回到了以前的工作模式，最常见的是只留下了每日站会还在坚持。
如果在企业中如果采用这种咨询方式，敏捷教练只是辅导试点团队，然后培训一批金种子，让他们在一线带领团队推进敏捷工作，这大大低估了掌握一种新的工作方法的难度，这样会将敏捷搞得一塌糊涂很难转型成功。这也就是当前各个公司在进行敏捷转型时会大量招聘专职敏捷教练的原因。
为什么会出现金种子不能将敏捷真正落地的现象呢，主要是金种子往往都是兼职的，除了敏捷工作外，还有自己原先的本职工作。因此，金种子很难全职地投入到敏捷学习中，学习后的复习也不会投入太多精力，培训的内容会很快忘记大部分，导致金种子在实际团队中推行敏捷转型时，部分实践跑偏，效率不高，效果不佳等。
另外由于金种子对于敏捷并不熟悉且经验不足，在实际工作中遇到具体的问题，会出现生搬硬套的现象，无法给出有效的解决措施。

基于此，组织推行敏捷时，可考虑如下建议。
（1）金种子参加培训后，要马上回到团队中推行敏捷实践，否则时间一长，培训的内容会逐渐遗忘。
（2）要有足够的敏捷教练深入团队进行指导，尤其是项目的前两个迭代，需要敏捷教练投入相当多的精力，手把手带着团队进行迭代规划、迭代回顾等。
（3）不要拿短期偶发的特例来论证敏捷转型非常容易，组织敏捷转型是长期的、全面的。确实是会有个别团队有一些牛人存在，敏捷转型不需要教练团队花太大精力就能做得很好，但是这个情况不具有普适性，对此领导层和教练团队不要心存幻想。每个组织的敏捷转型成功，都是全员积极投入，埋头苦干换来的。

纸上来得终觉浅，绝知此事要躬行。敏捷转型道长且艰，但是只要初心不变，坚持、坚持、再坚持，不管路上有多少坑，脚踏实地地迈过去，最后必将带来丰厚的回报。敏捷是做出来的，组织在敏捷转型过程中，谨记一句话：干就是了！

来源：《敏捷之道》——组织在敏捷转型中常见的坑---文/苗再青
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