搞定外包项目经理

身处传统金融业，家常便饭就是外包项目、外包团队等字眼。作为敏捷教练，也无可避免的会遇到乙方外包公司。可能很多人会说，处理乙方问题还不简单吗？行使甲方权利不就可以了吗？尴尬的是，敏捷教练不是甲方，属于第三方。那如此尴尬的地位，怎么搞敏捷？

在外包项目中，如果是据实结算的项目，那么来自乙方外包项目经理的压力会小一点。因为敏捷实施耗费的工时有人买单。基本上领导说要敏捷，乙方项目经理会乐意支持敏捷教练的工作。但最怕的是遇到固定费用的总包合同项目，如人力资源包的项目。因为对方的目标就是花最少的人力，在规定的时间交付项目。那么面对这样的项目，我们怎样搞定乙方项目经理？一个词，那就是“死磕”。

秉承“厚脸皮”的心态，为了得到团队的信任，可以主动邀请加入团队，集中办公。集中办公的好处是我们能深入了解团队，发现团队的问题，要知道我们发现的问题往往也是乙方项目经理头疼的问题，那么此时，我们就可以出手了。用敏捷的方式或工具帮助乙方项目经理搞定一些问题，乙方项目经理会心存感激。敏捷教练在他心目中的地位也由“找事的”变成了“帮忙的”。

获得了项目经理的好感，意味着成功了一半，但这并不意味着我们可以“酣畅淋漓”地开始敏捷。因为乙方项目经理的目标依旧没有改变，那就是定期交付项目目标。我们要做的就是“拿来主义”，用真正可以帮助项目经理解决问题的敏捷工具和方法，帮助他们达成目标。

搞定团队：你可以信任我

在敏捷实施的团队中，遇到热情高涨、喊着要做敏捷的团队的概率，无异于抽彩票中奖500万的概率。对大多数团队而言，他们的态度往往是领导说啥就是啥，他们仅仅想扮演好自己的执行角色。作为敏捷教练，初入团队，很多时候团队是不想理你的，甚至还会试图远离你，他们想对你说的就是：不要给我们找活。

作为敏捷教练，如何打动他们，让他们能感受到你的温暖呢？答案是：观察和倾听。

观察和倾听是敏捷教练的一种能力，想融入团队，首先要观察团队的日常和团队成员的表现。团队成员遇到困难或者不确定的事情，主动帮助他们获取资源或帮他们找到正确的做事方式。这样，很快我们和团队成员的距离感就会被消除，也能慢慢地建立起与团队成员之间的信任关系。

团队的信任是敏捷教练实施敏捷的基础，不然团队貌合神离，会像一盘散沙一样，无法有效组织敏捷活动。

搞定外部依赖

在传统金融业，还有一个不得不面对的难题，就是组织架构带来的外部依赖问题。与互联网团队不同，往往互联网团队负责的产品业务有很强的独立性，而传统行业由于组织文化形式，基本都属于弱矩阵管理模式，企业交付的产品有时候可以很直观地反映其组织架构。在互联网行业，做敏捷教练，5~9人的敏捷团队就是整个项目团队。但在传统金融业，这基本上是不可能的。目前所在的敏捷团队只是整个项目团队的一部分，除此之外，还会有数十支5~50人规模不等的关联团队，一起合作上线交付。

在这种紧耦合的架构体系下，如何做敏捷实施呢？

实际上，敏捷教练是没有权利去改变组织结构，或调动整个团队成立一个大型的特性团队。我们能做的就是借力。

在这种复杂的团队结构中，我们要找到那个关注项目交付目标且拥有较大权力的角色：他有可能是一位强势的业务领导，有可能是负责本次项目经验丰富的项目经理，也有可能是强势的业务产品负责人。不管是谁，我们要积极地与这样的关键人物沟通，输出敏捷的思想价值观，取得他对敏捷实施的支持。这种强势人物自带的领导力和影响力，会帮助团队凝聚外部依赖团队的力量。只有通过敏捷的仪式活动和短周期迭代交付的节奏，来带动外部依赖团队的协作，才能助力发挥实施敏捷的作用。

来源：《敏捷之道》——敏捷教练如何躺赢团队——传统金融业的敏捷教练立身之道---文/朱婷

【每日一学 20260706】敏捷之道——敏捷教练如何躺赢团队——传统金融业的敏捷教练立身之道（下）

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