【每日一学 20260904】敏捷之道——企业内敏捷践行思考（产品级敏捷）

2026-09-03 16:04:00
蓉蓉
原创
3

在产品级敏捷中，产品线一般由多角色及多团队协同组成。而团队级敏捷是产品级敏捷的基础。作为敏捷教练，推进产品级敏捷过程中，通常会遇到如下问题。

1.“业务”与“IT”分家，存在产品价值链断点

企业实际运作过程中经常会出现“业务”与“IT”分家的情况。同一条产品线的业务方之间以及业务与IT之间分别归属不同组织，不同组织下有不同管理约束和控制卡点，导致产品链条上各角色经常出现扯皮、纠缠的情况。比如：同一条产品线上，有的业务方组织重流程、重管控，导致与其打交道的其他业务团队或IT团队必须要遵从其组织管理要求，每次与其对接须进行必要的评审甚至签字等环节。而该产品线其他业务方则提倡轻量化流程，导致该产品线负责的IT团队要协同不同的工具平台，遵从不同的标准，苦不堪言。


这种情况在处于“业务”与“IT”分家状态下的组织是一种常态。如果能够推动业务与IT团队深度融合成一个团队，自然是根本解决之道；如果不能做到组织层面合体的支持，那么建立“产品线级”的协同规约、流程和机制，未尝不是一种临时解决之道。只是如此的话，难点在于“如何协同产品线上各团队建立统一规约，达成一致”。

2.谁是真正的“业务需求主人”

大型企业内产品级敏捷运作场景中，经常会遇到如下的尴尬：找不到真正的“业务需求主人”。一则，业务需求的形成有时候是通过创意、企划、实验室预研等系列环节打磨而成，当澄清拆解成可独立实现的业务需求层级时，往往由业务方接口人进行统一提报。而业务方接口人通常不是真正参加业务需求打磨的具体需求创意者，所以导致IT团队承接业务需求，想要澄清细节设计产品需求时，业务方接口人无法系统深度还原业务背景和底层诉求。要么，需要一次性拉好多人，组织多次会议，大家一起澄清；要么，按照个人不完善的理解和推演进行后续流程，风险又会很大。

这种情况通常出现在角色层级冗长的大企业。想要解决这一问题，需要从企业架构重塑或IT治理的层面，梳理产品线级价值流、明确业务端到端价值链条上的责任位以及约定的完成标准。

很多人认为，敏捷的贯彻执行与其他项目管理流程执行没有什么区别，就是锚定角色职责跟着流程运转。实际上，产品级敏捷执行的要点上，流程和责任位定义只是一部分。更重要的是树立“团队共同交付”的理念。当单团队成员之间已经达到高度默契的情况下，追求多团队之间的依赖识别、拉齐、和透明可视化管理以及协调一致才是解决问题的关键。为此，除了要有流程、规范以及协同工具平台的支撑外，在更高层面上，更科学的业务架构和应用架构设计、稳定且迭代优化的技术架构演进、合理的数据架构支撑都是产品级敏捷推进的有效保障。


来源：《敏捷之道》——企业内敏捷践行思考--文/小江教练
发表评论
通过审核后显示您的意见