【每日一学 20260905】敏捷之道——企业内敏捷践行思考（组织级敏捷）

组织层面的敏捷，是跨多领域、多产品线、多团队的敏捷演进。它以产品线敏捷为基础，也以单团队敏捷为基础。通常，企业内部在运转组织级敏捷时，会尝试搭配项目集管理、规模化敏捷等方法。在此过程中遇到的通常是整个业务领域层面、整体IT统筹视角的问题。

当单团队敏捷成为常态，产品线角色之间的扯皮经过梳理和调整得到日趋改善时。作为统筹敏捷转型落地的部门往往会一遍又一遍收到来自不同层级管理者的灵魂拷问：请告诉我，哪些产品或项目做得好？如何用数据证明我们比过去做得更好了？今年增加了这么多人，如何证明我们的产出价值也有了更多的提升？我想看到团队的人员都投入到了哪里? A团队跟我申请加入，哪些数据能够表明我应该允许他们的申请？我想看看大家真的都敏捷了吗？我们敏捷了这么久，都带来了哪些价值？

以上问题是企业管理者们再正常不过的诉求。有的是项目经理的诉求，有的是技术管理者的诉求，有的是部门领导的诉求，还有的是事业部甚至更高层领导的诉求。有的诉求是关于“人”的，有的是关于“事情”的，也有的是关于“资源或资产”的。

作为组织级研发效能部门，该如何做呢？

这其实是一个系统工程的问题，其中涉及多个体系，包括项目管理及评价体系、产品管理体系、度量指标体系、质量管理体系。如此多的体系“纠缠”在一起，呈现出的是多个视角、多个层级的立体交叉数据网，既广泛又深入细节。比如，众所周知的“平均需求交付周期”的定义是从需求提出到需求交付。那么“需求提出”到底是指什么需求的提出？用什么动作或行为来界定这就是需求提出？“需求交付”到底是指需求上线时刻，还是业务验收完毕时刻？甚至每个公司对于业务验收的节点设置也不同，有的是在上线前验收，有的是在上线后验收。那么结合我们自己的业务，到底应该如何界定呢？

组织级敏捷、产品级敏捷势必依赖单团队敏捷时的人员行为、资源投入、事项编排的合理规划和设计。由此，再一次印证：良好的底层设计及规范的团队敏捷运转才是敏捷的基础，才是支撑上层看到数据、看到“真数据”的基础。

与此同时，对于牵引团队正向改进的度量指标设计也是一项严峻的考验。能否规划出合理又有牵引力的指标，能否通过指标的组合精准地得出团队效能好坏的评价，能否通过有效的短板识别支撑过程改进，能否通过系统的数据组合支撑领导决策……这些都是在推行敏捷实践和践行敏捷思想时，同步需要开展的必要工作。

一言以蔽之，无论是哪个层面的敏捷，核心都还是依靠单团队的作战能力和质量，以及团队协作的效率。合理的度量指标体系和评价体系正是驱动团队提升战斗力的指示灯和助燃器。

来源：《敏捷之道》——企业内敏捷践行思考--文/小江教练

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