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上行，下不效

79 2024-04-03
企业 转型 一把手 下层 喊停
回到“一把手”问题，有个很关键的点：如果一把手没有这个意识怎么办，他自我感觉良好，认为不需要转型，企业还可以运转得更长久。话糙点：皇帝不急，急死太监，这种企业只能听之任之，自生自灭。
另一种情况，一把手能感到危机所在，但不知道出口在哪，不知道如何突围，这种情况还比较好办，身边比较开明的朋友基本上可以帮他开窍，具体实施找相应的咨询公司基本上就可以解决。前提是一把手具有开放性心态，愿意去改变，甚至是自我革命求未来发展。
所有危机意识都是从上往下传导的，基层虽能体会的业务的不易，但很少能带动企业的转变。一把手要转型，思路通畅，但传导到下面去推行，阻力很大，上行下不效是个比较突出的问题。宋江的兄弟有时候还不能理解为什么要接受招安，何况是企业的员工？
为什么会出现这种情况？下层的目标有时候与企业的目标并不总是一致的，特别是部门林立利益纠葛复杂，很多决策的产生，不少是基于部门利益的考量，而不是企业整体利益考量。
  • 个人微信用得挺方便的，为什么要换企业微信？
  • 以前报销只要写个数就好，现在还要做明细账走系统化审批？
  • Excel多灵活，上这个系统还增加我的工作量？
诸如此类。一件事，上层没问题，基层执行就是推不动，问题出在哪？
  • 下层的思想意识没跟上
  • 需要额外花费时间精力做
  • 原有的利益关系没理清楚
  • 配套的机制缺失......
转型不是一句话的事，需要系统性的支持，在面对异常状况时有没有相应的方案解决。特别是一段时间内看不到效果，不少传统企业的老板往往就坐不住了，直接喊停。转型推不动，下层反弹比较厉害时，也是直接喊停，回归到原有的道路，前功尽弃的例子数不胜数。
完全靠同一班人马，做数字化转型尝试行不行？可行，难度很大。一定要引入新的血液进来，或者在非关键的点开始做起，慢慢渗透到主业务流程中去，又或者在组织外进行尝试，失败了对现有组织影响也有限。
华为有个思路挺好，先僵化、再优化、后固化，不理解没关系，先照搬过来，用的不顺，自然就会思变，变之后再形成规范固定下来，往复循环，不断迭代优化。遇到问题，解决问题，老想着走老路来解决问题都是掩耳盗铃的做法。
原文链接： http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIwMjE3MDIwMA==&mid=2247487129&idx=1&sn=b3605741ac3395d1504f11a2548e3481&chksm=96e384aea1940db88540ed769f73ead0e30ab43807fe62512f0c05bb0297b65adf1a349efacd#rd
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某产研团队技术总监，16年研发管理经验，终身学习践行者，持续关注个人成长和前沿信息技术。

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