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直播内容分享:新手项目经理如何快速搞定内部相关方(一)

25 2023-09-02

感谢阅读,本文共3326字,预计阅读时间大约需要8分钟。

为了方便您的阅读提前列出本文的章节:

1.什么是相关方?

2.真实案例

3.更好的识别相关方

4.案例中的项目相关方

5. 项目失败的原因

6.结论

7.回顾总结

如何识别项目相关方

什么是相关方

既然我们说要搞定内部相关方,那我们首先要来说一说什么是相关方?

    根据PMBOK第六版:相关方(Stakeholder),能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或结果的个人、小组或组织,以及会受或自认为会受它们的决策、活动或结果影响的个人、小组或组织。

    很多新手项目经理可能会忽略两个地方:

那么我们在日常工作当中,常见的项目相关方主要有:

    • 认为项目相关方是一个人,但其实相关方还有可能是一个群体或组织。

    • 相关方不仅仅是能够影响项目进展的相关方,还要考虑受到项目影响的。

    • 项目发起人(老板、BOSS);

    • 高级管理层;

    • 职能经理和职能部门(资源经理);

    • 项目经理;

    • 项目管理团队(PMO、CCB)

    • 项目团队;

    • 客户(合同客户、最终用户);

    • 合作伙伴;

    • 供应商;

    • 政府职能部门或监管机构;

真实案例

这样说起来可能感觉有点虚,没关系,我们来结合一个实际案例来看看如何更好地识别相关方。

    项目背景

    我司与当地电信下属A公司(中标公司)合作开发一个安全出入系统,满足客户(市机关事务局)对于市政府大院的门禁、预约、会务、停车、安全出入等需求,同时移动端需要集成到市政府的智慧大院APP中。

项目结果

    营销中心项目部的项目经理小张,被分配到任务后在市场部商务人员的协助下直接与A公司的对接人小王直接沟通,确定后需求直接安排研发中心开发一部、二部的开发人员开发。结果,项目延期、频繁返工、开发人员怨声载道、合作伙伴各种不满、客户要求承担违约责任。

更好的识别相关方

对于如何识别相关方,PMP第六版中提供了很多工具和技术,列明了输入和输出,但是该如何去做,似乎说的并不多,我们借助这两个两个思维模型来帮助我们识别相关。

1.PRINCE2 2017:项目管理结构

三种项目利益

    PRINCE2将项目的利益相关方划分为三个主要类别:商业、用户和供应商,虽然项目中可能会有其他代表各自利益的利益相关方(例如,政府、监管机构或工会)。

每一个类别的利益相关方对项目都有其各自代表的利益及观点,为了使其利益得到满足,他们在项目中也各自具备其具体的角色。

商业 项目产品应该满足一种商业需求,证明项目投资的合理性和投资价值。

    因此应确保这两个先决条件在项目正式开始之前就应存在,且在项目整个生命周期中应始终存在。PRINCE2在项目中定义了项目总监这一角色,以代表商业方面的利益。

用户 PRINCE2对商业利益与那些将使用项目产出的人员的要求进行了区分。

    用户观点应该代表的是符合以下部分或所有内容的人员或者团体:

    • 在项目完成后,他们将使用项目的产出实现收益

    • 他们将运营、维护或支持项目的产出

    • 项目的产出将对他们产生影响。

    PRINCE2 在项目中定义了高级用户(们)这一角色,以代表用户的利益。

供应商 创建项目的产出将需要具有特定技能的资源。供应商观点应该代表那些将提供必需技能和生产项目产品的人员或团体。

    供应商需要了解项目产出(产品)需要满足的所有相关标准,以及项目可能需要使用的能够创造产品的团队,无论是内部的还是外部的。

PRINCE2 在项目中定义了高级供应商(们)这一角色,以代表供应商的利益。

4个管理层次

公司、项目群管理层或客户方 这个层次在项目管理团队之外,但负责正式批准项目,包括确定项目总监,以及定义项目层次的容许偏差,项目管理委员会在此容许偏差范围内工作。如果可能,这些信息应该记录在项目任务书中。

指导 在公司或项目群管理层设定的限制范围内,项目管理委员会负责项目整体的指导和管理。项目管理委员会对项目的成功负有责任。作为项目指导的一部分,项目管理委员会将:

    • 批准所有主要计划和资源

    • 授权任何超过或者预测将要超过阶段容许偏差的偏差

    • 批准每个阶段的结束,授权下一个管理阶段的开始

    • 与其他利益相关方沟通

    管理 在项目管理委员会设定的限制范围内,项目经理负责项目日常管理。项目经理的主要职责,是根据时间、成本、质量、范围、风险与收益绩效目标确保项目生产所要求的产品。

    交付 项目经理负责项目日常管理,而小组成员负责在特定时间和成本范围之内交付达到适当质量要求的项目产品及其组件。根据项目的规模与复杂性,编制产品生产计划、管理专家团队的职权和职责,可以委托给向项目经理汇报的小组经理

    会有很多方面的利益相关方将对项目产生影响或受到项目的影响。这些利益相关方可能来自公司、项目群管理层或客户方组织的内部或外部,并可能:

    • 支持或反对该项目

    • 因项目交付之后而有所得或有所失

    • 将项目看作是对其职位的一种威胁或利好

    • 成为对项目及其进展的支持者或阻碍者

    分析谁是这些利益相关方,并以合适的方式与他们建立密切关系,这一点非常重要。利益相关方有效的参与是项目成功的关键

2.三种角色

用户:

从项目中受益的,比如终端使用者,市场部门,业务部门

客户:

要为项目付出金钱或资源,比如甲方,第三方公司

项目:

要为项目而工作,比如项目团队,供应商,上下游部门,合作伙伴

案例中的项目相关方

    那么根据以上两个思维模型呢,我们可以从上面那个真实案例分析出来的相关方有:

    • 市机关事务管理局(用户)

    • 市政府大院内的各部门各单位(用户)

    • 市政府大院外的各部门各单位(用户)

    • 需要进入市政府大院内的人员(用户)

    • 电信下属公司(客户)

    • 智慧大院APP开发方(第三方公司)

    • 海康威视(设备供应商)

    • 市场部(职能部门)

    • 开发一、二部(资源部门)

    • 营销副总(项目发起人)

    • 研发总监(资源部门负责人)

    • 公司高层(老板、运营总监)

    • 项目经理

    • 项目团队

项目失败的原因

    那么,等到我去给这个项目擦屁股的时候,这个项目已经是严重延期了,需求来回反复的变,开发团队怨声载道,客户也是印象极差,张三本人也是疲于应付,苦苦挣扎的状态。

    我接手之后把项目第一期快速收尾之后,带领项目团队复盘就发现了,这个项目之所以会失败,就是从一开始识别相关方这里就出了问题。

    那么当时我们的项目经理在识别相关方的时候犯了什么错误呢?

    首先,他并没有去识别项目的最终用户,或者说识别了,但没有把这些用户纳入相关方管理规划,导致完全忽略了他们的需求,而误把电信下属公司认为的需求当成了项目的主要需求,

    其次,在需求确认的过程中,也只是和电信下属公司的项目经理来确认需求,都没有经过电信下属公司高级管理层的确认,简单的把相关方认为是单独的一个人。

    最后,回来就直接安排开发人员开发,没有与内部的相关方进行任何的沟通。

    那么结果可想而知,不要说满足用户的需求了,连电信下属公司的领导那关都过不了,导致来回反复修改,当然最后项目失败的原因也有很多其他因素,但是从一开始就因为没有做好相关方管理从而导致需求就不对,这就是一个最大的原因。

结论

那么通过我们对于这个案例的分析,会得到一个什么结论呢?

识别并引导相关方参与越早越好

    PMBOK第六版中提到:“为提高项目成功的可能性,应尽早开始识别相关方并引导相关方参与”。

    而且我们看十五至尊图,识别相关方是在启动过程组中除制定项目章程之外唯二要完成的过程。

    也就是说PMI认为,相关方管理应该越早开始越好,在项目一开始的时候就应该把相关方识别工作给做好,规划的时候就应该把识别到的相关参与给规划好。

识别并引导相关方范围越宽越好

    我们同样可以看到在PMBOK第六版中提到:“相关方”一词的外延正在扩大,从传统意义上的员工、供应商和股东扩展到涵盖各式群体,包括监管机构、游说团体、环保人士、金融组织、媒体,以及那些自认为是相关方的人员(他们认为自己会受项目工作或成果的影响)”。

    PMI认为应该尽可能宽一些,“识别所有相关方,而非在限定范围内”,因为遗漏重要相关方会给项目带来很大的麻烦。

总结

    通过上面的这个案例,我们可以看到在项目当中做好相关方管理是多么的重要,客户很重要、用户也很重要、合作伙伴也重要。

    那我以后做项目一定要把外部相关方管理到位,那我以后做项目一定要把外部相关方分析到位,权力利益方格、权力影响方格,或作用影响方格、RACI矩阵等等工具,从权力;作用;态度;信念;期望;影响程度;与项目的邻近性;在项目中的利益;与干系人和项目互动相关等等多个方面照顾到位,那我一定就能把项目完成得漂亮。

    那么,在真实的项目工作当中是这样的吗?且听下回分解。

原文链接: https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=Mzg3NDc0MDc4Mg==&mid=2247483922&idx=1&sn=d1acb746bba62f84b77c86101b1a5c6f

对待离自身尚远的事物时,人们可以把它分析得淋漓尽致;但到了自己身上,就往往成了当局者迷,旁观者清。譬如软件开发,譬如项目,譬如产品,譬如敏捷,譬如精益,譬如管理,譬如思辨,譬如哲科思维,譬如哲学。来到圆桌派,让我们一起旁观者清!

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