面向初创企业的Scrum：找到最佳平衡点

在2016至2017年冬季，作者换了工作，从加拿大多伦多一家60人规模的科技创业公司的唯一敏捷教练职位转到全国最大银行的一个教练团队成员岗位。这一职业转换让作者深刻意识到，敏捷对于不同规模和类型的组织有着截然不同的意义和实施策略。

作者发现，尽管行业内普遍希望将敏捷实践标准化并在不同组织间复制粘贴，但每个公司的起点、战略目标以及指导原则都有所不同，使得这一想法并不现实。作者通过个人经验指出，组织的敏捷转型需要考虑它在“过程与控制谱”上的位置及其目标。

对于传统的大型组织，例如作者加入的8万人银行，若想增加敏捷性，往往需要减少长期累积的结构和流程。反之，对于小型的创业公司来说，可能需要引入一些新的流程和控制机制以增加透明度和遵循经验主义。

作者建议，无论组织规模如何，都应通过实施专业Scrum和看板来找到适宜的平衡点，以确保引入的流程能够对组织的管理产生积极影响并提高效率、效果和可预测性。最后，作者强调初创公司不必担心过程增多，只要考虑周到、从小事做起，并愿意根据经验进行调整。

文章最后提到，作者开设的项目管理实战课程已经吸引了上万人次的学习。