一篇文章讲透toC营销体系IPMS流程！

文章主旨：

作者认为，IPMS是华为从销售人员视角将IPD各节点的产品准备度流程化、体系化，通过跨部门协同、GR互锁与运作机制实现产品“上市即上量”的端到端经营流程，其本质是让普通人也能做出高质量决策的可复制系统。

关键要点：

1. 企业最重要的两件事是把产品做出来和把产品卖出去；IPD负责研发，IPMS负责营销与销售，IPMS可视为“销售人员视角的IPD”。IPD考核商业成功、产品质量、研发效率，IPMS只考核商业成功，两者通过GR通用评审点实现互锁。
2. IPMS前身为GTM，GTM最早诞生于诺基亚。华为2011年转型零售后引入GTM，用于串联销售、营销、品牌、客服、售后、培训、项目等组织，但因部门墙和对个人依赖过强而水土不服；华为经6年迭代，从P1不成功到P6首战告捷，2016年正式推出IPMS。
3. IPMS运作逻辑可归结为三件事：整合思维、控盘能力、运作机制。整合思维强调总部与区域、职能与作战、前方销售与后方供应、品牌方与渠道商及外部机构的协同；控盘能力强调全生命周期、全领域、全产品；运作机制包括PCT产品操盘小组、IPMS-MT操盘委员会和四马车。
4. IPMS针对华为总结的多项业务痛点，根因是产品上市没有被当作系统工程。其解法是把产品上市拆成标准动作，再把人、资源、决策权装进流程，使每个阶段做什么、谁负责、做到什么标准全部模板化。
5. 企业导入IPMS不能照搬华为，可借鉴流程设计逻辑、主流程GR点、关键环节升级汇报、例会制与过点评审；必须适配泳道原则和容器原则；导入宜先定初稿、选旗舰产品试点、迭代完善后固化推广。toB企业可考虑铁三角，小企业可由产品经理或销售经理兼任，并需进行上市3个月后与退市前1至3个月的复盘。

内容结构：

开篇：IPMS定义及其与IPD的关系

企业核心任务是研发与营销。IPD负责把产品做出来，IPMS负责把产品卖出去。IPMS即集成产品营销与销售，是让产品“上市即上量”的端到端经营流程，也是跨部门的流程体系，可认为是“销售人员视角的IPD”。IPD与IPMS通过GR点实现互锁：开发未到阶段，上市动作不提前铺开；上市准备未到位，开发也不盲目前冲。

从GTM到IPMS：6年磨一套流程

IPMS并非凭空设计，前身是GTM。GTM最早诞生于诺基亚，华为2011年转型零售后引入。GTM像一根线，把销售、营销、品牌、客服、售后、培训、项目等组织串在一起，但很快出现部门墙和对个人依赖过强的问题。华为通过6年迭代，每打一仗总结一次，从P1不成功到P6首战告捷，直到2016年将GTM经理的项目管理职能流程化、体系化，正式推出IPMS。

怎么运作：整合、控盘、机制

整合思维：从单兵作战到集团军作战

产品上市不是某一个部门的KPI。整合包括四个维度：总部和区域协同、职能部门与作战部门协同、前方销售与后方生产供应协同、品牌方与渠道商及外部机构整合资源。

控盘能力：三个全覆盖

全生命周期，从产品立项、上市到退市；全领域，覆盖线上电商、线下门店、零售阵地；全产品，新品带老品，老品退市时托一下新品，为新品创造势能。

运作机制：PCT、委员会、四马车

机制分为三层。最底层是PCT产品操盘小组，由渠道、品牌、产品工艺等领域专家组成，每周开例会；中间层是IPMS-MT操盘委员会，由各部门领导组成，核心价值是解决小部门利益问题；支撑层是四马车，即零售部、营销部、MO营销运作、产品线。

解决了什么：从9大痛点到必然热销

原文称华为总结过9大业务痛点，列举包括：一流材料、二流产品、三流价格；研发营销各自为政；销售供求缺乏有效预测，采购备货难；SKU多但无记忆点；新品研发出来错过旺季；宣传花费大但销量不涨；价格一降再降等。根因是产品上市未被当作系统工程。IPMS的解法是先把产品上市拆成标准动作，再把人、资源、决策权装进流程，使阶段任务、负责人和标准模板化。

怎么开始？与复盘

企业做IPMS最容易犯的错误是照搬华为。可直接借鉴四件事：流程设计逻辑、主流程GR点设置、关键节点升级汇报、例会制与过点评审。必须自己适配两件事：泳道原则，即职能部门可增减；容器原则，即阶段Checklist可增减。导入节奏上，先定流程初稿，再选一个旗舰产品试点，迭代完善后固化并向全公司推广。toB企业也需要GTM策略，一般不适合配专职GTM岗位，铁三角更成熟适配；小企业可由产品经理或销售经理兼任，但必须有人负责。复盘方面，华为做两次：手机上市3个月后一次，正式退市前1至3个月再一次，做到过程可视化、结果可回溯，把能力建在组织和流程上。

结尾：IPMS本质

IPMS本质是一套让普通人也能做出高质量决策的系统。产品上市不是赌博，可以继续靠刷脸，也可以把刷脸动作写下来、流程化、可复制；前者赌运气，后者建能力。

文章总结：

全文整体肯定IPMS作为产品上市操盘系统的价值，并建议企业不要照搬华为，而应结合自身业务进行适配、试点、迭代、复盘后固化，以流程化、可复制的系统建设组织能力。

产品人卫朋

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