“管人”这件事的六条原则

文章主旨：管理的本质是管人，通过制度设计（选人、决策、组织、流动、培养）解决人的问题，以机制而非人性确保组织健康运作。

关键要点：

• 选人先看价值观，再论能力；价值观不符者能力越强破坏越大。
• 决策权需三权制衡（提议权、批准权、否决权），避免一言堂和派系风险。
• 组织管理幅度根据业务属性和岗位标准化程度动态调整，防止层级臃肿。
• 高级管理人员内部流动但禁止组团，以防范派系和核心团队被整体挖空。
• 干部培养以内生为主（80%）、外招为辅（20%），管理者必须培养接班人才能晋升。

内容结构：

1. 选人：价值观先于能力
   将人按“能力-价值观”二维坐标分类，价值观不对者（如个人利益至上、短期收割）能力越强破坏越大，应优先淘汰。
2. 决策：从两级审批到三权制衡
   避免一言堂：提议权归业务负责人（了解情况），批准权归集体决策班子（互相制衡），否决权归监督机构（如人资、委员会）。三者独立运作，防止权力滥用，虽牺牲部分效率但提升决策质量。
3. 组织：管理幅度由业务属性与标准化程度决定
   标准化程度高（如流水线、客服）可宽幅度管理，标准化程度低（如研发、设计）需窄幅度管理。设置硬杠杠：同工种超规定人数才增设管理岗，直接下属数设下限防止“官多兵少”。
4. 高级人员流动：内部流动但不组团
   任何人入职或流动最多带2名老部下，禁止成建制的团队迁移。特殊情况需最高层特批并分散安置，以保护组织公平、防止派系和核心骨干集体流失。
5. 干部培养：管理者必须培养接班人
   每个管理岗干满2年须培养出经上级和人资认可的接替者，否则不得晋升。此举保障组织连续性，倒逼管理者成长。
6. 干部来源：内生为主，外招为辅
   80%管理岗位内部提拔（沉淀文化、激励员工），20%外部引进（引入新视角、保持开放）。内部有七分把握即可任用，不必等到十分成熟。

文章总结：管理无玄妙，核心在于用制度管人——选对价值观一致的人、分权制衡决策、根据业务特性设计组织、防止派系、强制培养接班人、平衡内外干部来源，从而保障组织长期健康。

数字化转型失败的四大原因

了解更多

男哥说管理

查看原文：“管人”这件事的六条原则

文章来源：

男哥说管理

扫码关注公众号