男哥说管理
本公众号从一个前华为老兵的亲身体验,从一个有着甲方和乙方双重管理实战的视角,聚焦华为管理思想的解读,解码华为管理的底层逻辑,分享华为管理在其他公司的落地经验,有工具,有案例,有作者的实战管理感悟,带着各位朋友从多纬度去理解和体会管理艺术之美
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人才的内部发展是需要企业内部的土壤支持的。简单打个比方,有好的土质,种什么活什么;如果没有好的土质,再珍贵的物种移植过来都会水土不服,如何培育这个企业土壤的品质,后备人才和梯队的源头从哪里来,我们先从新员工导师制的应用和落地谈起。
2025-02-11 发布

前面分享了我对华为新人培训运行机制以及对于华为导师制的理解,本篇将结合本人在华为的成长过程,对于华为内部的专业技能培训做一个系统的梳理,将重点介绍华为“训战”结合的培训应用模式,以及我对企业做内部培训的经验和建议。
2025-02-11 发布

战略预备队是一个很烧钱的项目,在华为确实是这样,因为华为工作场景化的模式很复杂,每一种岗位都要进行定制化的开发和设计,有不能影响一线正常业务的开展,这对业务部门的考量是非常大的,而中小公司也是可以通过变通之路来实现场景化学习和训练的目的。
2025-02-11 发布

企业培训一定是源于业务而服务于业务(组织好当下的培训),而更好的服务于业务需要“超前”的理解业务(组织面向未来的研究),培训组织成功的关键就是成为业务的拍档,从人力资源和企业战略的角度去思考自身的运营和组织建设。
2025-02-11 发布

在组织文化建设中,公司提倡什么和反对什么,需要达到几个统一:\x0a 1、老板和核心高管之间的统一;\x0a 2、核心高管与中基层管理者之间的统一;\x0a 3、管理层和员工层之间的统一;
2025-02-11 发布

老板文化本身就是企业文化重要的一个组成部分,也是企业内部管理共识非常重要的基础,老板的心性和格局其实在很大程度上决定了企业的高度和生存的长度,那么老板如何与其核心高管团队来建立企业文化基础共识,外来高管又如何融入团队而不造成文化稀释和冲突
2025-02-11 发布

华为每一项管理创新一定是针对它那个时候出现的普遍管理问题制定的,有其明显的“华为”特征和时效性,其效果好其实是我们最后看到的结果,其中间经历了很多的修订的,就像任职资格,华为前后沉淀了20年时间。其他企业在学习借鉴的时候要考虑自己的实际。
2025-02-11 发布

任职资格体系可以有效拉动人力各个环节联动,但是企业需要有一定的实施基础,在这个建设上,建议各位朋友不能盲目照搬华为或者腾讯、阿里的成熟经验,一定要结合自己的实际来量身定制。
2025-02-11 发布

很多公司学习华为进入了一个误区:在不了解华为业务模式的前提下,急于去对标华为的软性管理机制。那些还在为企业盈利发愁,在商业模式上头疼的公司,那些业务增长已到天花板的公司,想通过学习华为人力资源管理的经验而达到激活组织的目标可能很难实现。
2025-02-11 发布

从战略规划到全面预算,从而科学合理的制定年度目标,这是一个从上到下共同复盘的闭环管理,而很遗憾的在于很多公司是割裂地处理这三者的关系,学习华为要重视其业务管理的方法,让我们来看看其目标管理体系的架构和管理办法。
2025-02-11 发布

对于非制造型的公司,可以借鉴销售预测的管理办法,对于公司的销售情况提前进行预估和风险预警,这对资金计划和现金流良性循环都有很好的帮助。而对于生产制造型的公司,可以借鉴华为的计划集成的理念,把从前到后的计划信息拉通来提高组织的整体产出效能。
2025-02-11 发布

盈利是公司头等大事,华为通过系统化和平台化的方式,将盈利管理做到了机制,虽然牺牲了部分效率,但是换来了稳定而长足的健康生长,这个值得创业公司学习,如何盈利,如何稳定盈利,如何通过流程来稳定盈利,从而摆脱人治,又不乏面对市场和客户的灵活。
2025-02-11 发布

要想做好招聘,请首先从理解公司所在行业特点,理解公司所提供的产品和服务,理解公司企业文化开始。具体而言,就是要像一名战略顾问一样去研究行业,像一名销售一样去学习公司产品知识,像老板一样去解读企业文化的内涵,像朋友一样去帮助各级面试官。
2025-02-11 发布

HR有时候太过于强调专业而忽视了其他,主要还是对招聘细节管理的差异而导致的,而对细节的管理又体现出了HR体系对于公司业务理解的深浅程度,细节决定成败,我们从业务的角度来谈谈对于招聘细节管理的深度要求。
2025-02-11 发布

兵马未动,粮草先行,招聘其实就是一场战役,知己知彼才能获取最后的胜利。以上内容是属于“知己”范围的,而对于行业目前职位供给情况、薪酬平均水平、候选人基本信息等就属于“知彼”的范畴,和候选人面谈的过程不亚于一场商务会谈的难度。
2025-02-11 发布

公司管理问题的根源要从顶层设计开始回溯(业务战略),解决之道往往藏身于前线(市场和客户),而我们的企业变革有时候却是反其道而行之,先拿市场和客户说事,比如大环境不好,客户没有预算之类的,再从内部组织管理中去找解决之道,这就是南辕北辙。
2025-02-11 发布
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