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五步走,全面提升组织产品能力 to 管理者/HR/企业家

182 2024-03-12
和客户互动,我通常是从一次面向“泛产品经理”的分享或培训开始。毕竟对双方来说,这都符合“低成本启动”的逻辑,是一种互相考察。

“用户要的不是电钻,而是墙上的洞”

但很多时候,客户要的也不只是培训,不只是提升产品经理的能力,而是提升组织的产品能力,进而拿到业务结果。这可能是我们的服务(2B和最市面上很多产品经理培训(2C,也包括内训)最大的差异之一。

于是,我觉得这事儿可以分五步走——

意识对齐、能力补足、实战演练、业务陪跑、组织优化,每个阶段,解决的问题不同,交付的产出不同,当然,时序上也不是严格的从前到后,上个简单的图,然后展开讲讲。


—— 意识对齐 ——
当我们想把一个东西卖给用户时,最大的问题是用户不觉得自己有需求。同理,做不好产品最大的阻碍是不觉得产品有多重要。

诚然,产品不是唯一的重要因素,但团队意识的一致性,是开展工作的前提。

我们常听到的困惑——

“业务人员/管理层没有产品意识”

“产品经理不清楚自我定位,不清楚和原来的工作模式有差别”

实施要点:不只是产品人员参与,密切配合的周边团队的关键人员、管理层、HR也需要同频。

举例子,数字化转型的企业,先得意识到数字化转型和产品能力提升是互相赋能的。

数字化转型与组织产品能力的关系


—— 能力补足 ——

缺啥补啥,传统的培训课程和讲师,都是我们的整体解决方案里可以调用的模块。

我们常听到的困惑——
“业务人员描述不清需求,产品经理无法有效分析需求”
“产品经理工作被动,始终是个需求分析师,无法引领产品走向”
“基本功不扎实,竞品分析、需求文档都写不好”
……
对此,我们可以针对性开展特定专题的培训,比如:行业研究与竞品分析、用户研究实训、需求分析与文档撰写、用户体验与原型设计、数据分析与增长、敏捷开发/项目管理、产品规划/战略落地、产品运营/市场营销……

—— 实战演练 ——
从能达成的“五个目标,可以看出实战演练工作坊和培训的差异。
  • 实践一些方法论的实操技巧

  • 产出若干可供进一步探讨的产品方案,助力业务

  • 对业务、产品和工作模式的团队共识

  • 附带团建、“实战演习”的价值

  • 培养一些潜在的内部教练,以后复制类似的“产品马拉松”


我们常听到的困惑——
“学了很多知识方法无法实际应用”
“对产品缺乏全流程、系统化的大局观”
“对产品的规划、走向无法达成共识”
“团队忙死,却发现做出来的东西,有一大半都没达成预期效果”
……
实施要点:讨论实际的产品、利益相关方的参与、真实用户的介入、良好的布场与合理的研讨流程设计……
这块如果你感兴趣,可以来找我了解更多,比如一些客户案例和现场视频。

—— 业务陪跑 ——
找一个正在做的项目,外部教练跟着走一个典型的生命周期,在关键节点参与进去。
我们常听到的困惑——
“实际业务/产品的探索/研发过程低效”
“先进的方法论、流程、文档等无法本地化落地”
“短期培训无法持续提升组织的产品能力”
……
业务陪跑和组织优化做的事情互有重叠,产出物包括但不限于:相应的工作流程(如需求变更流程、XX决策流程)、文档模版(如PRD、规划文档)、行为规范(如用户互动要求)……

—— 组织优化 ——
真正地全面提升产品能力,组织优化才是根本。
我们常听到的困惑——
现有的产品经理胜任力差距过大
分工模式、考核机制、组织文化不匹配新要求
“组织里没有产品创新的文化土壤”
……
这块可以做的事情多了去了,罗列一下可能性:
原文链接: https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5MzE3MDQ3Mw==&mid=2650408983&idx=1&sn=78a98654371882a5ae433a5f8cd90edb