​战略落地：价值创造、价值评价和价值分配，分段设计，不要一步到位

导读摘要：

随着六一儿童节的到来，老K收到了一位老客户H副总的咨询，讨论了关于公司半年业绩复盘会的问题。H副总表明，目前公司按照年初设定的目标完成情况不乐观，只达到了不到35%。老K在分析中指出，公司在设定战略目标时，将其错误地用作考核标准，导致员工缺乏激励动力，业务压力过大。

正文摘要：

在战略部署中，老K强调战略目标不应当直接用于员工考核，而是作为指导和评估战略执行的工具。目标应用于激励，而非考核。考核是达成目标的一种方式，不应成为最终目的。实际应用中，价值创造、评价和分配应该是连续的闭环链条，但由于战略部署的复杂性，建议将这三个部分分开来处理。

财务预算工作是企业中最复杂的任务之一，由于战略经常需要调整，使得预算编制和执行过程中的变数非常多，导致工作量巨大。因此，对于初次进行战略落地的企业，不宜立即同步开展价值评价和分配工作。应该逐步推进，首先是价值创造，然后在其基础上留好接口，形成初步的评价和分配方向和原则，接着再进一步进行价值评价，最后才是价值分配设计。

综上所述，战略落地应该分步实施，通过分时、分段管理来确保价值的创造、评价和分配工作的顺利进行。

结语摘要：

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