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与其更好,不如不同!

40 2024-01-27

一、案例

新闻资讯类的产品已经有了很多强大的竞争对手:腾讯新闻、百度新闻、新浪新闻、网易新闻、搜狐新闻...


这些产品依靠的是编辑对新闻时效性的把握,把各类新闻推送给用户,背后比拼的是团队对内容的把握能力。

今日头条则走了完全不同的道路,根据用户的点击与兴趣来学习用户的阅读喜好,从而形成千人千面的个性化推送内容,近几年今日头条异军突起,短短几年时间月活过亿,靠的就是差异化——“你关心的才是头条!”。

大多数产品都深陷同质化的竞争,如果竞争对手已经取得了领先的竞争优势地位,不要想着如何比他更好,更好的做法是想如何和他不一样。


与其更好,不如不同。


产品如何做到与众不同?如何与竞争对手实现差异化竞争?


我们来看一个非常成熟、非常传统的行业——理发业,是如何实现差异化的。

说起理发店,相信很多人都忍不住要吐槽一下:推销办卡、糟糕的卫生环境、漫长的排队等待、昂贵的价格...


而诞生于日本的理发店QB House,理发只要10分钟、1000日元,而且不推销办卡,还能年赚 2.9 亿!


QB House的诞生过程其实也非常有意思:

1995年的一天,QB House的创始人小西国义在一家理发店等待了很久以后,终于坐到理发椅子上。但是理发并没有立即开始,洗发小工们先是给他递上一条又一条热毛巾、然后是没完没了开始按摩肩头和手臂,然后开始推销各类美发产品。


大量不需要的服务和浪费了大量的时间,最后还要收取他几千日元的费用,而他想要的,只不过是快点把头发剪短一些。


小西国义突然觉得传统的理发店繁琐冗长的服务程序对消费者来说是一种痛苦。


他认为,一定有人像他一样讨厌这样过于“殷勤”的服务,他的想法是:如果有位置方便、收费合理的理发店,自己就能够更有效地安排时间及节省金钱。


“如果有一间发廊,10分钟,1000日元,感兴趣吗?”


小西国义带着这样的问题进行了一次市场调查,在他看来:只要有10%的人愿意就可以着手干。而市场调查结果显示,像他一样想法的人的比例竟然高达43%。


于是,QB House诞生了,经过十几年的时间,已经成为日本最成功的连锁理发店。


而这其实是完全由一个从来没有开过理发店的外行创办的公司。


目前在日本、香港、台湾和新加坡开设了 550 多家分店的 QB House 快剪连锁店,凭借差异化的服务,在成立几年,年收入就达到 2.9 亿人民币。


QB House 的中文口号是“10 分钟令人焕然一新”,顾名思义,这家理发馆只提供剪发和基本造型服务,剪发时常 10 分钟,不提供洗发、吹发、剃须等服务,也不在店里推销任何美发产品,他的价格也全部统一:在日本是 1000日元,不到其他理发店的一半。



QB HOUSE 的店面通常设置在车站及附近的商场。为了保证剪发的效率(在承诺的十分钟之内完成),QB HOUSE 在软硬件方面都做了充足的准备。


软件方面,QB HOUSE 的理发师都经过针对性的培训,单剪非常熟练。此外,QB HOUSE 只做单剪,虽然烫发、造型的毛利更高,但需要花费的时间更长。为了保证服务的标准化,QB HOUSE放弃了毛利更高但无法标准化的烫发等项目,无法标准化就意味着无法发展连锁,不利于门店的复制与扩张。


硬件方面,QB HOUSE 提升效率保证服务的创新主要在以下几个方面:

1、空间利用科学的剪发组合柜

柜子正面是操作台,毛巾、梳子、镜子、发剪等所有用品都有自己的放置空间,配色干净整洁。柜子背面可以放置客人的衣物。理发师站在边上所有的工具触手可及,提升效率。



2、头发吸尘器

专门设计的头发吸尘器,省去了顾客剪完发之后洗头和吹头的时间。同时,强大的功率也让碎发尽可能少地落到地上。



3、卫生

梳子使用完之后送给客人,保证一人一梳子,毛巾也是一次性的,理发师的制服也经过严格消毒。


4、自动售票机

顾客在进店理发之前,可以通过门口的显示器查看当前店面的繁忙程度,如果决定理发,可以通过自动售票机提前购买理发券,这省去了收银员的成本,也让理发师更专注于剪发。



你发现了吗,QB HOUSE 如何做到与众不同?如何在非常成熟、竞争激烈的传统理发行业的红海中杀出一片蓝海?


一般理发店注重各种服务,例如:咖啡、茶水、按摩,价格也比较高,而QB House把这些锦上添花的服务去掉,并且大大降低了价格。

针对一般理发店存在的糟糕的地方,比如推销办卡、糟糕的卫生环境、漫长的排队等待,QB House做了优化。

而且,通过创新提升了理发的效率,10分钟就可以完成理发。



二、工具与方法

工欲善其事,必先利其器。做产品差异化有对应的工具与方法:

  • 工具:战略画布

  • 方法:加减乘除

我们用战略画布、加减乘除来还原一下QB House的差异化战略。


战略画布来自于《蓝海战略》一书,战略画布既是战略诊断框架也是战略分析框架,用于帮助企业建立强有力的蓝海战略。


它能捕捉住当前市场的竞争现状,使你能够明白竞争对手正把资金投入何处,在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上,以及各个竞争对手在这些竞争要素上的表现情况。 战略画布以可视化的图像形式展示了所有这些信息。


战略画布的横轴显示的是产品竞争元素和用户选择产品时所关注的各项元素。

以QB House为例,理发业的主要竞争元素有:价格、咖啡茶水、洗发、按摩、吹风、剪发速度、卫生等。


战略画布的纵轴反映了在所有这些竞争元素上用户得到了多少,也反映了在所有这些竞争元素上各个产品的表现情况,


高分表示产品在这个竞争元素上给予用户的较多,因此在此元素上投入的也多。表现在价格上,高分就意味着高价格。


我们把竞争对手的产品在所有这些竞争元素上的表现水准都描绘出来,就可以看出竞品的战略轮廓,叫价值曲线。


价值曲线( Value Curve)是战略画布的基本组成部分,它以图形方式描绘出一个产品在各个竞争元素上表现的相对强弱。


我们可以绘制出一般理发店的价值曲线:


《蓝海战略》中也提到了一种“四步动作框架”,用于重构用户价值,塑造新的价值曲线。这方法也非常适合用来做产品差异化,我把这方法形象地叫做“加减乘除”。


  • 加:哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上?

这个问题促使去发掘产业中用户不得不作出的妥协。看看用户有哪些不满意的地方,针对性地做优化。

  • 减:哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下?

这个问题促使作出决定,看看现有产品或服务是否在功能上设计过头,只为与竞品攀比和打败竞争对手,企业所给超 过顾客所需并徒然增加成本却没有好效果。

  • 乘:哪些产业中从未有过的元素需要创造、可以创新?

这个问题帮助发现并创造新的用户价值,以创造新需求改变产品的定价标准。

  • 除:哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除?

这个问题帮助剔除产业中企业竞争攀比的元素,这些元素经常被认为理所当然,虽然他们不再具有价值,甚至还减少价值。有时,用户所重视的价值出现了根本性的变化,但互相竞争攀比的企业却不采取相应行动来应付这种变化,甚至都没有发现这种变化。



做产品时如果追求面面俱到、各个方面都比竞争对手强,即使能做到,成本也一定很高,高昂的价格会把大多数用户挡在门外。


价值创新同时追求差异化和低成本:

  • 通过加、乘,提升了用户体验,创造了新的用户价值。

  • 通过减、除,把成本降低到竞争对手水平之下,从而使价格更有竞争力。

我们来看QB House的加减乘除:

我们在一般理发店的价值曲线基础上,通过加减乘除,可以绘制出QB House与一般理发店截然不同的价值曲线,避免与一般理发店的同质化竞争,实现了差异化。


这与众不同的价值曲线就体现了产品差异化,不仅仅是用户价值上的差异,而且价格也比竞争对手低。


QB HOUSE 的用户价值是“10 分钟令人焕然一新”,而且只要1000日元!


QB HOUSE诞生了十几年的时间,已经成为日本最成功的连锁理发店。而这居然是完全由一个从来没有开过理发店的外行创办的公司,体现了“与其更好,不如不同”的差异化竞争策略,对非常传统、非常成熟的行业做出了令人耳目一新的改造。



三、应用

产品同质化竞争日趋严重,差异化是很有效的一种竞争战略。在传统行业中,类似 QB HOUSE 这种通过做差异化竞争而成功的案例还有很多。


比如快捷酒店,就是把五星级酒店里面的大堂,浴缸,游泳池等等各种和睡觉不相关的东西都减掉。然后就保留了五星级的床,让你花上三星级酒店的价钱,可以舒服睡上五星级的觉。在酒店业这样非常成熟、竞争异常激烈的市场中,诞生了如家,汉庭等快捷酒店上市公司。


练一练


先暂停一下,拿出一张草稿纸,参照上面QB HOUSE的战略画布与加减乘除,绘制出快捷酒店的战略画布(与星级酒店比较)。完成之后再继续往下看,跟你画的战略画布对照一下,会更有效果。


先暂停一下,拿出一张草稿纸,参照上面QB HOUSE的战略画布与加减乘除,绘制出快捷酒店的战略画布(与星级酒店比较)。完成之后再继续往下看,跟你画的战略画布对照一下,会更有效果。


先暂停一下,拿出一张草稿纸,参照上面QB HOUSE的战略画布与加减乘除,绘制出快捷酒店的战略画布(与星级酒店比较)。完成之后再继续往下看,跟你画的战略画布对照一下,会更有效果。





接下来以快捷酒店作为案例,来演示应用战略画布、加减乘除的过程,希望能帮你掌握做差异化的工具与方法。


应用战略画布绘制差异化的价值曲线的关键步骤:

1. 在战略画布的横轴列出产品的主要竞争元素

2. 根据竞品的表现,绘制竞品的价值曲线

3. 在竞品分析的基础上,对这些基本竞争元素应用加减乘除的方法

4. 绘制差异化的价值曲线



1. 在战略画布的横轴列出产品的主要竞争元素

首先要找出你的产品的主要竞争元素。

不同产品的主要竞争元素可能会有很大差别,可以从这两个方面去找竞争元素:

  • 哪些因素会影响用户选择产品、会影响用户体验?

  • 哪些因素会在你的产品与竞品竞争时影响产品成败?

竞争元素可以参考$APPEALS框架,在这个框架的基础上裁剪:

$APPEALS方法是IBM在IPD总结出来的客户需求分析的一种方法。它从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位。


具体如下:

$-产品价格(Price);

A-可获得性(Availability);

P-包装(Packaging);

P-性能(Performance);

E-易用性(Easy to use);

A-保证程度(Assurances);

L-生命周期成本(Life cycle of cost);

S-社会接受程度(Social acceptance)


找出竞争元素后,可以在战略画布的横轴列出产品的主要竞争元素,快捷酒店的竞争元素如下图:


2. 根据竞品的表现,绘制竞品的价值曲线

根据竞品在竞争要素上的表现,看其属于“高、偏高、偏低、低”哪个区间就在对应区间标注记号,比如,星级酒店的价格高,就在“高”这个区间标注记号。

最后把这些记号连成一条曲线就是竞品的价值曲线。


3. 在竞品分析的基础上,对这些基本竞争元素应用加减乘除的方法

应用市场调查、用户研究、亲自体验、头脑风暴等方式, 在竞品的价值曲线上,对这些基本竞争元素进行加减乘除。


加:快捷酒店比星级酒店更快捷,特别是退房环节非常快,直接把房卡交给前台就可以走了。

减:快捷酒店不像星级酒店有豪华的大堂,只有简约的前台。餐饮也不如星级酒店的自助餐,仅提供简单的早餐服务。

乘:快捷酒店创新性地提供了钟点房服务;通过品牌连锁,统一装修风格、统一服务标准。

除:快捷酒店没有游泳池、健身房、瑜伽课,房间也没有双人大浴缸、BOSE音响,也没有帮你拿行李的门童,但这些都不是必需品,把这些锦上添花的元素去掉后,价格就可以大大降低。


通过“加”、“乘”提升了用户价值、创造了新的需求。

通过“减”、“除”帮助快捷酒店将成本降低到竞争对手之下。


我们可以看到,通过加减乘除,实现了降低成本的同时为用户创造新价值。

4. 绘制差异化的价值曲线

对竞品的价值曲线的基础上做加减乘除之后,就可以绘制差异化的价值曲线。


新的价值曲线实现了差异化的竞争战略。良好战略的三个特点:

1)重点突出

不要面面俱到,不在所有关键竞争元素上分散用力,好钢用在刀刃上。

如果重点不突出、面面俱到,要么产品变得很平庸,要么产品的成本高昂。

QB House突出了“10分钟”、“1000日元理发”。

快捷酒店突出了快捷、性价比。


2)与众不同

不以竞争对手为标杆,追求差异化,如果只是对竞品的模仿,就失去了自身的独特性。


通过加减乘除实现了差异化,绘制的价值曲线一定是与众不同的。


与其更好,不如不同!


3)清晰的主题

一个好的战略要有清晰而打动用户的主题句,一个主题句往往是通过简短的一句话清晰地传递产品的独特卖点。例如:

今日头条的主题句——“你关心的才是头条”。

iPod的主题句——“把1000首歌装进口袋”。


好的主题句不仅要传达清晰的信息,还要切合实际地宣传产品,能打动用户。

QB House的主题句——“10 分钟令人焕然一新”。

如家快捷酒店的主题句——“干净、经济、温馨”。


绘制出你的差异化的价值曲线后,重新检查一下你的竞争战略是否具备这三个特点:重点突出、与众不同、清晰的主题。



四、行动

怎么样?掌握了做差异化的工具方法了吗? 有疑问的话请在下方留言。


光学不练假把式!想不想让你的领导对你刮目相看?赶紧画一下你的产品与竞品的战略画布吧。


原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzAwNDI4NzIwMg==&mid=2457449656&idx=1&sn=5e371fe9477f1ee1f94aef56991223f7&chksm=8ca32b35bbd4a223e6a59fbc8346b3ee55ee30c98442368898fa3f090bec29638525710a89f8#rd