“狼性”组织氛围和机制建设不等同于“狼性文化”，每个公司都应该找到适合自己的生存和发展的组织建设机制，而非片面的强调“狼性”

"铁军"和"狼性团队"这些术语曾受到许多企业家的青睐，企业努力营造所谓的"狼性文化"。但很多年轻人对此反感，这是由于对"狼性"概念的误解。华为的任正非将"狼性"解释为具有敏锐嗅觉、强烈进攻性和集体作战能力的特质，而非仅仅好勇斗狠。华为将这种精神应用于新技术产品的研发，建立了领先的组织机制。

任正非强调，建立组织时，即使暂无"狼"，也可培养或吸引"狼"加入。"狼性"文化不是单纯的文化，而是参考狼的特性建立的组织机制。各公司应找到适合自己的组织建设机制，华为的文化并未要求"狼性"，而是建立了一套机制。

华为反对工作跟风，任正非强调认真工作是公司发展的基础。在部门组织机制建设中，要根据具体情况分析，大多数部门应注重实际工作。即使在进攻型部门，也要确保工作扎实。公司需将扩张进攻和认真工作结合起来，两者缺一不可。

华为认为组织建设应结合扩张和实际工作，狼和狈需融合，缺乏实际行动的团队只是盲目勇敢。任正非借狼比喻组织建设，提出未来发展依靠研发人员，而非只选最优秀人才。华为建立适合"狼"的机制，吸引和培养新"狼"，以适应信息世界的快速变化。

华为完善任职资格体系，引导内部人才成长。考核评估体系区分短期和可持续贡献，短期贡献用奖金体现，而可持续贡献则通过任职资格引导。华为人才众多，因为有明确的升级标准，这与个人专业贡献相关，并反映在升职、加薪和配股上。