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项目管理实践常见困境(十六)

42 2024-01-10

这个系列基于大家工作中时常会面临的问题、困境,期望从不同视角提示思考问题的方向。
其中描述的“场景”和“问题”均来源于大家平时讨论的话题;“反馈”则来源于个人参与讨论时的输出,可能会在整理时根据其它人的反馈内容稍作调整精进,以期能够提示到更多的视角来看待相应的场景和问题。在此也感谢亦师亦友的伙伴们的支持。

本期话题:
  1. 案例:线上沟通会上,客户方决策人对给出的建议并不表态,面对这样的场景,项目经理如何推动接下来的工作?‍‍


01

线上沟通会上,

客户方决策人对给出的建议并不表态,

面对这样的场景,

项目经理如何推动接下来的工作?

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

场景:

远程线上沟通会上,项目经理对需求反馈和管理方式都给到客户了建议,但是对方并没有明确表态。

【补充背景信息】

这个项目是乙方既有的外部客户推荐的其分公司业务线的服务。项目的直接业务服务部分确定由此乙方公司交付,信息化系统的交付作为可选工具的需求被新挖出来,整体在甲方此项目的预算范围内。“名义上”的乙方项目经理是客户经理,以往主要跟进对客户业务的服务,得到新增的这部分线索后和客户方进行了几次初步沟通,获取了初步需求,其中包括一个业务线上的信息化系统落地需求。

乙方公司既有的交付项目中有能满足类似需求的准产品,说是准产品是因为以往都是项目制交付,内部也在进行产品化,但产品化工作尚未完全完成。

乙方公司相应的“产品经理”被叫来提供一些售前支持,但沟通中发现缺少一个交付项目经理,同时因原客户经理完全不了解以往信息化系统交付项目和产品计划信息,也就临时承担起了“交付项目经理”这个角色,预期后续会承担主要的乙方项目经理职责。根据经验和客户描述的业务场景,该“交付项目经理”给到了基于客户初步需求的反馈,包括可行和建议的交付和部署方式;同时也对本项目临时组织的建议和接下来主要工作节点的倒排期粗略建议,分别作了内部和含甲方的沟通。

但在沟通会上,客户并未对上述建议表态是否同意。

问题/困境:

如果您是这位代理/临时“交付项目经理”,为了推动该项目继续进行,会先主动做哪些事儿?(例如主动了解哪些信息?找谁做哪些尝试?)

反馈:

【提示主要的关注点】

  • 是否尝试了解更多场景信息;
  • 是否关注参会者是否能代表发起方、用户方、交付方立场;
  • 是否关注客户(甲方)组织及流程,和潜在的影响;
  • 是否基于以上因素尝试了解客户态度的原因。
  • 是否关注商业论证;
  • 是否关注项目经理是角色而非岗位。


1【场景背景探寻】
1.1 基于情景。管理情景不对,方法对了也没用。
1.2 所处项目阶段?例如:商务线索跟进(新需求潜在新费用)?或是交付方案设计?
1.3 其它沟通情况?

2【客户信息探寻】
2.1 明确客户整体倾向。自问:客户对整个项目的态度?
2.2 关注客户组织。参会者是否有决策权?
2.3 关注客户流程。是否涉及了客户管理流程?以往如何确认需求?
2.4 关注既往情况。客户态度是个案还是一如既往?

3【应对路径】
3.1 先诊断,再选择方法。先找症结,再对症下药。
3.2 对外尝试推动客户和公司平行部门(见下3.3~3.5);对内适当完善管理产品(商业论证、风险登记、优先级评估)。
3.3 直接尝试。是否追问过客户反馈?
3.4 了解问题根源。客户情况(见上述2);内部情况(补充背景信息)。
3.5 [延展话题]在寻找客户态度背后的因素过程中,作为售前角色的承担者,可能会涉及一些销售技巧,异议处理。其中:诊断、探究影响、解决方案的路径值得参考。
3.6 提前建立项目治理规则,可一定程度上避免此类问题发生。

后记:
这个系列目前计划以个人的梳理为主。欢迎关注,期待交流,扩充视角,不断精进。
    
原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=Mzk0NzUzNDg2Mg==&mid=2247483754&idx=1&sn=b93bc7013946ae0c758f4d0cdd9b2407&chksm=c3742c0bf403a51dac7a7c36dc2f8ccc24c878c8908a9a93d6f4c3d52db543db25d51dfdee9a#rd