每日一学

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56 2 2026-06-22

需求管理人员大多是技术骨干，需求收集和管理工作不够系统和全面；需求管理人员未能掌握需求管理的常用工具和方法；市场人员反馈的需求模糊不清，无法得到进一步的确认；无法在大量的信息中发掘用户的潜在需求；用户、管理人员、员工对需求的理解无法统一；需...

59 2026-06-18

一家组织从创立的那一天起，研发人员会越来越多，譬如京东研发约有2.5万人，华为全球研发约有9.6万人，腾讯、字节跳动、阿里等大厂的研发人员也都非常多，如何提升研发效能，是非常关键的！如果仅提升10%，那节省下来的人力都是非常惊人的。所以，未...

60 1 2026-06-17

随着工业4.0的来临，各行各业都在开展新一轮的数字化转型，其中以柔性生产、C2M（Customer to Manufacture，消费者直接面对生产商）等方向代表了未来的制造业趋势，毕竟技术的迅速发展带来硬件相关产品的迭代加速，生命周期变短...

59 1 2026-06-16

敏捷自2001年正式诞生以来，已经在各行各业得到了广泛应用，但大多数企业的敏捷还是停留在研发敏捷或IT部门敏捷，我们需要更进一步，向前推进到业务敏捷，实现以客户为中心的创新，为业务赋能。变革管理大师科勒曾经说过，“我们每一家企业，一开始肯定...

59 2 2026-06-15

研发模式：包括新建研究所、软件外包、研发外包、开源合作等。供应链规划：包括OEM、ODM等。营销规划：包括公司级的电商平台、线下渠道建设等。运营效率：包括组织和流程建设、IT建设等。三年规划：包括客户拓展规划、渠道拓展规划、区域发展规划。平...

66 2026-06-12

8、在敏捷转型中领导的心思又变了这是敏捷转型中最令人郁闷的事情了。在敏捷转型过程中，过了一段时间，领导发现对于当前工作的影响太大，因此改变初心，先不搞敏捷了。出现这种情况，往往是由于负责转型的团队能力不足造成的，没有很快让敏捷的效果展现...

62 2026-06-11

4、敏捷教练缺乏实践经验，不能现场解决问题有些敏捷教练缺少研发背景，只懂项目管理等纯管理技术，当团队遇到具体问题时，例如：团队遇到一个大的报表，无法拆分成小的用户故事。如果敏捷教练没有足够的实践经验，往往只会给团队举例子、讲理论...

71 1 2026-06-10

1.组织没有推行敏捷的原动力组织没有推行敏捷的原动力，可以说是敏捷转型最大的坑。因为敏捷转型是一个长期的事情，没有原动力而搞敏捷，坚持不了多久。敏捷转型往往会陷入三个月现象，即一开始红红火火，三个月后又回到了以前的模式，顶多只保留了一个...

76 2026-06-09

业务审视：对于由企业管理层负责战略管理的部分业务，通过分析价值趋势，结合企业自身的产品组合现状、投资条件、战略规划和战略目标，进行业务设计。业务计划的目的：分析市场趋势和价值转移趋势，企业基于自身组织体系进行业务设计，为客户创造更大价值...

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