竞品分析工具箱

上篇文章介绍了收集竞品信息的渠道，以及对收集到的信息做了初步的处理。

“重收集轻处理”、“重罗列轻分析”是竞品分析常见的误区。

收集到的纯粹的信息未经过分析不能作为决策参考，也不能为产品带来什么竞争优势，能给产品带来竞争优势的信息是经过处理、 分析的信息。

信息的分析是对原始信息进行整合、归纳、 推理， 使信息转化为有价值结论的过程， 在整个竞品分析工作流程中居于核心地位， 它是最重要同时又是最具难度的环节。

同样的信息， 采用不同的分析方式， 往往会分析出不同的结论。

接下来介绍如何对收集到的竞品信息进行整理与分析。

“空·雨·伞”是著名的咨询公司麦肯锡推崇的思考方式。

抬头看天，发现天空中的云朵有些异样，解释为“好像要下雨了”。

根据这一解释，判断应该采取“带伞出门”的行动。

所谓“空•雨•伞”，其实就是做三个判断：

空 = 事实 = 现在的情况，基于事实的所见所知。

雨 = 解释 = 对此情况的解释；看穿本质、理出重点，是基于事实思考之后的结果。

伞 = 行动 = 根据此解释得出的结论/下一步行动计划。

竞品分析的思路与“空·雨·伞”的思考方式是一致的。

通过前面的步骤收集到竞品信息后，要对收集到的信息进行整理与分析，得出有价值的结论。

常用的竞品分析方法——竞品分析工具箱：

• 比较法：与竞品之间横向比较以得出优势、劣势，可以是功能、配置、特性、$APPEALS各要素等。

• 评分法：对竞品之间的用户体验设计（UI设计、交互设计、信息架构等）做评价以得出优势、劣势。

• 描述法：用图、文、表格等形式描述竞品在各方面的具体表现。

• 竞品跟踪矩阵：对竞品的历史版本做跟踪，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。

• 功能拆解：把竞品分解成1级功能、2级功能、甚至3级功能，以便更清楚地了解竞品的构成、成本、开发周期。

• 探索需求：挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。

• PEST：对宏观环境进行分析，以便得出机会、威胁。

• 波特五力模型：对行业环境进行分析，以便得出机会、威胁。

• SWOT分析：通过分析得出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。

• 用户体验要素法：以用户体验要素的5个层次作为分析框架来做产品分析。

• 加减乘除：在竞品的基础上做加减乘除，以便做差异化创新。

• 微创新：在竞品的基础上做微创新

下面逐一介绍各种分析方法的要点，每种工具方法各有其适用的场景，根据实际需要选用，不必用上所有的方法！

• 比较法

与竞品之间横向比较以得出优势、劣势，可以是功能、配置、特性、$APPEALS各要素等。

这种方法的特点是清晰直观，用于竞品之间在功能、配置、特性、$APPEALS各要素等方面的横向比较，通过比较可以清晰地了解在功能点上竞品间的异同。

如果功能比较复杂，还要拆解成2级功能，甚至3级功能，拆解后再横向比较：

有人在用比较法对比自己的产品与竞品之后得出一个结论：“我们的产品优势是功能多”，这里要注意，功能多不一定是优势，甚至，大而全的产品是劣势。因为大而全的产品往往是复杂、难用、bug多、细节不精致...

还有人在用比较法之后得出一个结论：“这功能竞品都有，所以我们也要有”，这一点也需要看情况，竞品的用户群、产品定位与你的产品不一定相同，竞品的好功能加到你的产品上用户不一定就会喜欢。

• 评分法

用评分的方式对竞品之间的用户体验设计（UI、交互设计、信息架构等）做出评价，以得出优势、劣势。

这个方法在用户研究工作中也经常会用到，通常适用于定量研究的问卷调研中，即给出1-5分的区间，根据产品中的某一方面或某点进行打分。

一般用在用户体验评估中：

• 描述法

用图、文、表格等形式描述竞品在各方面的具体表现。

其实，竞品分析报告中的大部分内容都属于描述法。

描述法的案例：

比较法+描述法的案例：

• 竞品跟踪矩阵

经常有人问我这个问题：怎样通过竞品已有的版本分析出竞品未来的产品规划和发展方向？

其实，可以通过对竞品的历史版本做跟踪记录，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。

例如：APP Store上可以查到竞品的历史版本记录，根据历史版本记录可以绘制竞品跟踪矩阵。

竞品跟踪矩阵的绘制方法：

如下图所示，按照时间线，对竞品的各个版本变化情况进行跟踪，同时，对外部环境变化情况也要做标记（例如产品相关的政策、经济、技术、行业环境的变化），结合竞品的版本变化情况做进一步的分析解读。

通常，通过竞品跟踪矩阵我们可以推测出竞品的版本迭代周期，以及竞品在强化哪些功能、在弱化哪些功能，以此推测竞品的下一步动作。

由于竞品跟踪矩阵需要耗费较多时间精力去长期地跟踪、绘制、更新，一般对公司的核心产品以及重点竞品才会去做长期的跟踪。

• 功能拆解

把竞品分解成1级功能、2级功能、甚至3级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。

在借鉴竞品的功能时，要估算硬件成本、开发周期，如果没有做功能拆解而凭感觉拍脑袋估算，会导致偏差太大而做出错误的决策。

对竞品进行功能拆解，有4种方法：

• 按菜单导航拆解

从竞品主界面的菜单、导航、按钮，可以快速拆解出1级功能、2级功能。

• 按使用流程拆解

通过使用竞品完成一些业务流程，可以发现很多功能点。例如：使用淘宝购物的整个流程，可以发现：搜索商品、查看商品详情、购物车、提交订单、结算、支付等功能。

• 按交互操作拆解

通过从竞品的交互操作方式中发现功能，比如双击、长按、拖动、右键等。

移动端的产品还要特别注意：滑动（上下左右）、拖动、放大、缩小、旋转、多点触控、音量键、Home键、返回键、重力感应、摄像头、数据线接入、语音输入等。

例如，微信朋友圈中，要发纯文本的内容，需要长按发朋友圈的按钮才会出现这个功能。

• 看产品说明书拆解

竞品的产品说明书、使用手册往往也会介绍竞品的主要功能。

一边拆解竞品功能，一边填写如下表格：

下图是微信朋友圈的功能拆解（部分）：

• 探索需求

挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。

一个老太太去市场上卖李子。

第一个水果摊的摊主说：老太太，我这李子又大又甜，不甜不要钱。

老太太笑着摇了摇头走了。

第二个水果摊的摊主说：您买李子是自己吃还是给别人吃啊？

老太太说：给我儿媳妇吃，她怀孕了，想吃酸李子。

摊主说：您找对地方了，我这有种李子，能酸掉牙，保证您儿媳妇喜欢吃，而且，您知道“酸男辣女”，您媳妇喜欢吃酸，准能给您生个大胖孙子！我这里的猕猴桃也很酸！

老太太高兴的买李子和猕猴桃回去了。

为什么第一个水果摊的摊主没卖出去李子，而第二个老板不但卖出了李子，还额外卖出了猕猴桃？

用户需求有3个层次，依次为：方案级需求 → 问题级需求 → 人性级需求。

通常用户向我们提的需求都是方案级需求，比如老太太说要买李子，李子就是方案级的需求。

方案级需求往下挖掘下去，看看这个解决方案到底要解决什么问题？比如说买李子是为了止吐，对应的就是问题级需求。

问题级需求继续深挖下去，通常会找到对应的人性级需求。

第二个老板说的“酸男辣女、能生大胖孙子”，深深地打动了老太太的心。

一个好的产品，往往能够反映人性中最本质的需求，换言之，不符合人性的需求都是伪需求。

最本质的需求是人类原始的本能欲望，在《圣经》中，人类有七宗罪：淫欲（lust）、懒惰（sloth）、贪婪（greed）、暴食（gluttony）、傲慢（pride）、暴怒（wrath）和妒忌（envy）。

一款好的产品，需要对人性做透彻的分析，才能完成其设计。

第一个水果摊的摊主只捕捉到方案级需求，所以没卖出去李子。

我们拿到用户的需求后，不要直接去做，而是要挖掘方案级需求对应的问题级需求，甚至人性级需求。

我们看到的竞品功能都是方案级需求，只是表面现象，如果没做深入分析而直接照搬，极有可能会出现“东施效颦”的效果。

那么，怎么挖掘需求呢？有个简单有效的方法就是多问“为什么”，推荐“5 Why分析法”。

所谓“5 Why分析法”，又称“5问法”，是丰田生产系统（Toyota Production System）中的一个方法。

通过对一个问题点连续以5个“为什么”来发问，以追究其根本原因。

虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5个”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。

丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因：

★问题一：为什么机器停了？

答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。

★问题二：为什么机器会超载？

答案二：因为轴承的润滑不足。

★问题三：为什么轴承会润滑不足？

答案三：因为润滑泵失灵了。

★问题四：为什么润滑泵会失灵？

答案四：因为它的轮轴耗损了。

★问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？

答案五：因为杂质跑到里面去了。

经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。

如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。下次可能还会出现类似的问题。

“5 Why分析法”除了用来做原因分析、质量管理之外，还可以用来挖掘需求。

多问几个为什么，可以发现问题级需求，甚至人性级需求。哪怕只问一个为什么也比不问好！

在给竞品做功能拆解之后，如果我们要借鉴竞品的功能，要用5Why分析法找到问题级需求、人性级需求，再去构建解决方案，不要照抄竞品都功能！

• PEST

对宏观环境进行分析，以便得出机会、威胁。

做产品要顺势而为，环境会影响公司的成败，也会影响产品的成败。

环境分为三个层次：宏观环境、行业环境、企业内部环境。

宏观环境可以用PEST工具来分析。

所谓PEST，即P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）. 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握。

政治环境：主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。

经济环境：是影响产业利润的主要因素之一， 国家经济环境良好与否， 直接影响消费者的消费能力， 从而影响到企业的产业生存环境；

社会环境：产业的最终消费主体主要生存在社会环境中， 社会环境的改变直接影响了企业的发展能力；影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

技术环境：不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

以上几种因素共同作用， 影响着行业的发展趋势和关键点。

案例：网络游戏的PEST分析

• 波特五力模型

用于对行业环境进行分析，以便得出机会、威胁。

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为同行业的现有竞争者的竞争能力、潜在的进入者进入的能力、替代产品的替代能力、与上游供应商的讨价还价能力、与下游购买者的讨价还价能力。

• 同行业的现有竞争者的竞争能力

这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量， 这些竞争者根据自己的一整套规划， 运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、

销售网络和创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者， 对行业造成了极大的威胁。

• 潜在的进入者进入的能力

潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量， 这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源， 期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业， 会带来生产能力的扩大， 带来对市场占有率的要求， 这必然引起与现有企业的激烈竞争， 使产品价格下跌；另一方面， 新加入者要获得资源进行生产， 从而可能使得行业生产成本升高， 这两方面都会导致行业的获利能力下降。

• 替代产品的替代能力

某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况， 其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低， 它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平， 这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争， 常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。

• 与上游供应商的讨价还价能力

对某一行业来说， 供应商竞争力量的强弱， 主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格； 二是降低相应产品或服务的质僵， 从而使下游行业利润下降。

• 与下游购买者的讨价还价能力

买方亦即顾客， 买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下3个因素决定： 买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本和买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格， 要求高质量的产品和更多的优质服务， 其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀， 导致行业利润下降。

案例：网络游戏的行业分析

• SWOT分析

通过SWOT分析得出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。

SWOT分析法，广泛应用于企业的战略分析，也是竞品分析的一种基础性的工具。

将与竞品密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列的结论，比如竞争策略、行动计划。

SWOT分析产品的优势(Strength)、劣势(Weakness）、机会(Opportunity)和威胁(Threat)。

从整体上看， SWOT可以分为两部分：

第一部分为SW,主要用来分析内部条件；

第二部分为OT, 主要用来分析外部条件。

因此，SWOT分析实际上是将产品内、外部环境各方面的内容进行综合和概括，进而分析产品的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

其中， 优劣势分析主要是着眼于产品自身的表现及其与竞品的比较； 而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对产品的可能影响上。

同时， 外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同， 因此， 两者之间又有紧密的联系。

SWOT 分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个产品现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自已有利的、值得发扬的因素，以及对自已不利的、如何去避开的东西， 发现存在的问题， 找出解决办法，并明确以后的发展方向。

• SWOT分析流程

SWOT分析的基本步骤为：

1. 分析产品相对于竞品的优势(S)、弱点(W) 。

2. 分析产品面临的外部机会(O) 与威胁(T), 它们可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素的变化，或二者兼有。机会、威胁可以通过PEST分析、波特五力模型的分析得到。

3. 将外部机会和威胁与产品内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选竞争策略与行动计划。

• SWOT的注意事项

SWOT分析看似简单，但实际应用中经常存在各种各样的问题，很少有100%用对的。

1. 优势、弱点是内部可控的因素，机会、威胁是外部不可控的因素。

2. 优势、弱点一定是跟竞品做比较后得出的，不能自以为是，自嗨型的优势是自欺欺人。

3. 优势、弱点包括的范围很广，但要跟分析维度相关才有意义，不列无关紧要的优势、弱点，数量一般各在5个以内。

4. 要通过比较、分析、推导的过程得出优势、弱点才有说服力，不能直接写结论。

5. 优势、弱点是跟竞品做比较后得出的，而竞品在不断变化；外界的环境也在不断变化，所以SWOT分析不是一劳永逸，不同阶段做的SWOT分析，结果可能完全不同。

下图是优势、劣势、机会、威胁的对照清单，避免遗漏。

列出的这么多方面不是都需要，要跟竞品分析的分析维度结合，一般每种不超过5个。

案例：如下是腾讯早期做的SWOT分析，帮助判断要不要进入手游领域。

• 通过SWOT分析得出竞争策略与行动计划

根据SWOT分析， 可以得到很多竞争策略的可选项：

1. 扬长（发挥优势）

2. 避短（规避弱势）

3. 趋利（抓住机会）

4. 避害（避开威胁）

5. ＳＯ战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。

6. ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。

7. ＳＴ战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。

8. ＷＴ战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

当然，通过SWOT分析得到的可选项不一定都是可行的，而是给我们的决策做参考，我们可以从中挑选出靠谱的竞争策略与行动计划。

以上介绍的分析方法之间会有关联：

通过比较法、评分法得出优劣势，在阐述优势、劣势时用的就是描述法；

功能拆解后通常会做功能对比（比较法），拆解后也可以再探索需求。

通过比较法、评分法可以帮助得到优势、劣势；

通过PEST分析、波特五力模型可以帮助得到机会、威胁；

可以说做SWOT时会应用到其他工具（比较法、评分法、PEST、波特五力模型等）。

• 用户体验要素法：本方法在后续文章中介绍。

• 加减乘除：本方法在后续文章中介绍。

• 微创新：本方法在后续文章中介绍。

要点小结

• 竞品分析工具箱的每种工具方法各有其适用的场景，根据实际需要选用，不必用上所有的方法！

• 比较法：与竞品之间横向比较以得出优势、劣势，可以是功能、配置、特性、$APPEALS各要素等。

• 评分法：对竞品之间的用户体验设计（UI设计、交互设计、信息架构等）做评价以得出优势、劣势。

• 描述法：用图、文、表格等形式描述竞品在各方面的具体表现。

• 竞品跟踪矩阵：对竞品的历史版本做跟踪，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。

• 功能拆解：把竞品分解成1级功能、2级功能、甚至3级功能，以便更清楚地了解竞品的构成、成本、开发周期。

• 探索需求：挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。

• PEST：对宏观环境进行分析，以便得出机会、威胁。

• 波特五力模型：对行业环境进行分析，以便得出机会、威胁。

• SWOT分析：通过分析得出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。

• 用户体验要素法：以用户体验要素的5个层次作为分析框架来做产品分析。

• 加减乘除：在竞品的基础上做加减乘除，以便做差异化创新。

• 微创新：在竞品的基础上做微创新

案例

上篇文章介绍了在收集竞品信息阶段，通过用户访谈邀请客户打分，这是客户对各个竞品按照$APPEALS分析维度打分的结果：

基于这个表格可以在Excel中生成雷达图：

通过雷达图可以清晰地看出H企业的移动交换机产品VMSC相对于竞品的优劣势，再通过PEST分析、波特五力模型分析得出机会与威胁，就是SWOT分析：

根据SWOT分析，填写竞品画布：

练一练

选择你工作中正在做的产品做竞品分析，填写附录页的竞品画布的第5、6、7、8部分：