好的团队都做哪些实践

作者：Mackenize Fogelson 发表于2018年10月26日

Edited by Michael de la Maza& Cherie Silas
@Copyright 2018 Kathryn Maloney All rights reserved

行为方式是你的团队和组织实施的行动，这样你就可以以新的、适应性的方式工作。做事的方法包括那些可以改变你的系统的事情--例如，你如何进行预算，计划，分配资源，决定报酬，或者给出反馈。它也可以是一些这样的事情，比如你如何见面，如何沟通，如何确定优先顺序，如何构思你的愿景，如何制定和传播战略。

存在方式是在整个组织中内在的，改变你的行为方式的理念和行为。是公司里每个人在抛弃那些不适合他们的习惯和模式（比如报复、责备和羞辱）。是用那些不太理想的生活方式换取一个新的视角（比如来自于好奇，或者同理心），来帮助我们培养与其他人的关系，管理我们环境的复杂度。

成功的文化转型需要两者兼顾。

我的职业生涯大部分时间都在研究是什么连接着人们与他们工作的公司，以及他们去传播和支持的品牌。当目标，客户和员工的洞察力一起被整合到组织的运营战略中时，它在组织的成长中扮演着不可或缺的角色。

目标可以大到是一个引领25000人的组织愿景，也可以小到指导同一组织内的15人团队。无论目标看起来有多大，实际上都是小团队所做的小事，加起来完成了公司真正的大事。

我还了解到，无论一个公司的目标是多么鼓舞人心、多么宏伟或多么吸引人，如果他们的团队没有机会为他们的工作方式负责，那么这个组织将难以实现其目标。不仅如此，你还会有很多痛苦的、没有效率的人在做着那些不会把公司带到任何地方的事情。

在日常工作中，我指导高管、他们的团队以及他们团队的团队，去设计并扩展新的工作方式。随着时间的推移，这成为了整个组织的新操作系统。对这些团队来说，最强大的是他们拥有决策权和发言权，从而能够每天都为公司的目标做出贡献。

但在这一转型过程中，由于他们现有的制度和文化根深蒂固，他们必须与许多摩擦作斗争。

在商业、家庭和生活中，最大的改进机会是提高意识。

习得性无助

高管和经理们难以处理他们所面临的复杂性。很多时候，他们不信任他们的员工，而总是需要答案。控制他们周围的一切-包括每个人的所作所为。

由于不被信任，不相信能够朝着公司的目标和愿景前进，员工和团队习惯于等待被告知他们的战略和优先事项。在整个组织中，人们习惯于被告知他们能做什么和不能做什么。久而久之，他们就放弃了主动权。他们学会了听从指示，遵守检查表，遵守规则，按照指示行事。慢慢地，他们所有的能力、创造力和洞察力都消失无踪。

报复

除了习得性无助，我还观察到了很多报复。当政策、官僚体制、规则、规章制度、以及合规要求试图控制复杂性，这吸走了员工和团队的实验性文化，这时报复就显现出来了，一次又一次的不断重复。

人们厌倦了惹上麻烦，所以当从项目中发现某些事情行不通的时候，人们不会分享或开放的对话，让大家看到学到的经验教训，而是不把错误告诉任何人，避免任何可能的报复。

羞耻

习得性无助和报复文化也滋生了其他不好的事情，比如很多羞耻和评判——人们把这些投射到自己身上，以及那些与他们一起工作的人身上，从而产生责备。

责备

责备成了责任制的新味道。当一个团队有一个项目要领导时，会任命一个领导，但与其说是谁能在领导工作中大显身手，不如说是谁将在努力付之东流时受到指责。人们学着将改变与外部的每个人和每件事所做的某些事关联起来，却忘记了他们本该有的选择。

恐惧

所有这些模式实际上都是一种充满恐惧的文化。恐惧会妨碍对自己和他人诚实。深深的，黑暗的恐惧阻止了所有的冒险、所有的创意和所有的可能性和光明。所有我们希望从我们雇佣并信任的人那里得到的好东西。

但企业希望更快、更好、更聪明、更具创新性，所以他们引入了闪亮的新工具和技术。他们引入了敏捷、scrum、六西格玛、精益思想等方法，如果我们以正确的方式做这些事情，我们将拥有所有的东西来统治世界。

尽管这些方法是有用的，并且有一定的用途，但是组织缺少了一些真正重要的东西，这些东西阻碍了组织充分运作。

教团队如何适应和管理复杂性只是这个等式的一部分。组织也需要教导人们如何与他人相处。如何勇敢、脆弱和诚实。如何产生健康的冲突。如何相互沟通。如何摔倒然后站起来。这使团队有能力和机会拥有自己的工作方式，从而实现组织的目标。

当教导组织和他们的团队新的行为方式和存在方式时，阻力总是起着一定的作用。即使是那些渴望学习新方法和摆脱旧方法的勇敢的灵魂，他们也会情不自禁地被那些看似简单的东西所吸引；比如团队章程。

“让团队中的所有人都聚在一个房间里，明确我们的使命、目标和价值观。让我们花时间说出我们将如何沟通，以及我们将使用什么技术来完成我们的工作。让我们展开一场关于会议的对话，这些会议将塑造我们的运作节奏，并确定一些给予我们一些自主权的护栏和规范。让我们疯狂，甚至进入角色、责任和决策权。”

别误会，这都是重要的事情。在深入讨论团队章程的组成部分之前，有一些事情需要考虑。

在你的团队章程之前解决情绪方面的问题会让你从狗屎秀中解脱出来。我还没有体验过一支没有恶魔潜伏在地下的队伍。即使个团队基本上是健康的，也总有一些包袱需要考虑。

不管你的团队历史如何，从让他们（和你）不舒服的事情开始。从能让你产生感受的东西开始。为情感和真正的对话打开空间。有勇气先把你的团队带到这里会有回报的。然后，您就可以朝着团队章程的组成部分努力了（您需要做的只是下面的内容）。

提问并创造空间

特别是如果你的团队处于一个非常不正常的地方，你会希望引入一个训练有素的引导者来打开和保持空间，让困难的东西浮出水面，并确定下一步的最佳方案。请记住，在开始确定和澄清团队章程的组成部分之前，您可能会与团队一起有几次会议。慢慢来。

第一次会议，最好有至少三个小时。如果你的团队愿意很快加入进来，并且愿意对彼此敞开自己的脆弱，你将有很多事情要谈。

一次一个，问这些问题：

对每个问题：

1. 给予自我反思的时间

允许沉默，用来反省。让每个小组成员在一张纸或一张便条上记下他们的答案。

2. 分享出来

要求团队轮流分享他们的回答（一次只有一个人发言）。给每个人保持空间，让每个人都被听到。

3. 倾听

让引导者倾听价值观、指导原则、护栏和规范。这是一个很好的机会，即使你的团队没有为了你的章程而有意地去做，那些对你的团队来说很重要的事情的真实的组成部分也能浮出水面。

通常情况下，团队面临的困难可以归结为不会进行，或不知道如何进行艰难的对话。你得为他们创造这个空间。

当你的团队开始提出并解决他们不可见的问题时，鼓励他们给出具体的例子。在完成团队章程的组成部分之前，花足够的时间为团队需要浮上水面的内容去保持空间。

一旦你解决了团队中可能存在的一些更深层次的创伤，你就可以开始介绍一些将成为他们每天工作方式的一部分的存在方式。这不是软的东西。存在方式永远是他们所做过的最艰苦的工作。

致力于培养自我意识是你能给你的团队的最好礼物之一，因为它为你的团队打开了做伟大工作的空间。

有许多方法和工具可以帮助您的团队实践自我意识。其中最简单的一个称为签到。签到不同于一对一、站会或与团队碰头会。保留每次会议的前5分钟，腾出空间倾听所有人的声音。

签到问题可以很简单，比如：你注意到了什么？你最喜欢的食物是什么？如果你被困在一个小岛上，你想听哪张专辑？

从那里开始。

当您的团队准备好练习脆弱的时候，尝试混合使用红色/黄色/绿色-这是我从Reboot学到的一种签到练习。

这种类型的签到可以帮助您的团队建立自我意识。在你这样签到了几个星期之后，让你的团队思考他们注意到了什么。他们是每次都签绿色的并且真的在当下，还是不说出一些真正存在的东西？当他们是黄色的时候，他们在身体里的感觉是什么？有多少次他们过来签到但是红色的？

签到不仅仅是为了建立连接，他们是为了练习觉察。继续问你的团队：你注意到了什么？

随着时间的推移，他们将有一个更好的感觉，作为一个团队他们展示出来的真实情况是什么，他们可能想尝试做些什么不同的事。

自我意识是构建心理安全的前提。由AmyEdmondson引入的谷歌的研究发现，心理安全是成功团队的关键组成部分，这是一种共同的信念，即在团队中工作时，坦诚脆弱，以及为彼此承担人际风险是安全的。

在培养心理安全方面，你可以和你的团队一起做一个小动作，就是每天提醒他们。我们已经取得了巨大的成功，通过一张小卡片将这一点传播到了一个文化中，卡片上简要地说明了我们对这一做法的承诺。我们在每次会议开始时都读这些。

这些卡片有两面。正面-传达每个团队成员个人为团队其他成员做出的承诺。

反面—整个团队致力于培养的环境。

心理安全回答了这样的问题：我能在会议上发言吗？我可以分享我的想法吗？我能在工作中做出贡献而不被惩罚吗？或者我说的话会被利用来做对我不利的事吗？

这意味着你的团队中的每个人都可以感到安全，坦诚相待，分享想法，表现出真正的自己，他们将得到支持。即使有些事情需要改进。

心理安全并不意味着你与同事之间没有冲突或困难的对话。团队在一起的时间越长，团队建立和破坏信任和心理安全的机会就越多。这是做人的一部分，也是更好地了解自己，和了解自己的行动对团队的影响的过程。

重要的是，要不断地创造空间，不仅要练习，还要观察表面下的情况，当你感觉到事情不对劲时，对你的团队到底发生了什么保持好奇。

特别是当一个团队功能失调或有不良行为时，建立这种安全性可能需要很长时间。继续为它创造空间。

当你的团队探索新的存在方式时，自我意识和心理安全是两件非常重要的需要练习的事情。另一个重要的是教授好奇心的艺术。

我经常被问到如何培养团队的好奇心。

塑造它。

试着-仅仅一周-不要回答任何问题。每当你的团队中有人问你一个问题来寻求你的答案时，都要问他们一个作为回报。探索如何将自己从“我拥有所有答案”的角色中解脱出来，并观察会发生什么。

在这个过程中，也要注意你的系统中发生了什么，这会挤压好奇心的行为。如果你作为一个领导者正在塑造好奇心，但在这个过程中，有很多地方产生报复，那么你将扼杀在你的员工身上建立这种力量的希望。

塑造好奇心，对你的系统需要改变的东西保持好奇心。

此外，一个非常强大的好奇心和自我意识工具，你可以练习与你的团队定位自己。我以前分享过这个视频，但即使你很熟悉，也值得再看一次。

油管视频：

定位自己-有意识领导力的关键

当你看那个视频的时候，你想到了什么？在工作的一周里，你通常会在哪里找到自己？在家怎么样？线上面和线下面的语言将帮助你的团队命名他们的存在方式，特别是当他们没有表现出最好的自我。没关系。关键是要对此感到好奇。

培养团队的好奇心就是让他们变得脆弱和勇敢。检查他们展现的状态，并学习如何从责备他人转变为对他们真正的存在感到好奇。学会好奇是一个勇敢面对恐惧、不适和不确定性的机会。

当你努力将你的团队需要说的和听到的东西呈现出来，并练习新的存在方式时，你的团队将准备好接受一个章程。通过这个练习来建立一个团队章程和运作节奏是掌握他们工作方式的重要一步。

当我们与团队一起确定他们的使命和目标时，我们经常问的一个问题是，“我们离开后，世界会有什么不同？”

对于一个高管来说，这可能是一个很好的问题，但在团队层面上——尤其是当团队不习惯于被赋予自由来确定他们的目标时——这可能会相当吓人。

在团队层面确定使命和目标可以从了解团队的实际工作开始。我们一起完成了什么？为什么？如果我们团队不在呢？组织会缺少什么？我们的客户是谁，我们为他们提供的价值是什么？

你的团队要完成它的使命和目标是什么样子的？您可以：

1. 列出完成工作和为客户提供价值所需的所有角色

2. 明确每个角色的具体职责，并将这些角色与特定个人分离（每个人可能担任多个角色）

3. 选择朝着结果努力，确定每周实现目标所需的工作

4. 积极使用决策过程，比如建议过程或综合决策，因此我们不断地做一些小的事情、学习和前进

5. 把时间花在-甚至是工作之外-成为一个团队

明确你作为一个团队的价值观以及你对彼此做出的承诺，对你实现目标非常重要。

有一种方法可以帮助您的团队定义其价值观：

1. 识别你的五大个人价值观。让团队中的每个人选择他们的前5个价值观

作为个人。每个人都会花时间先把它写在一张便条上——从最重要到最不重要。然后轮流一圈，让每个人分享写的东西，让每个人都能看到。

2. 识别你的五大团队价值观

既然每个人都清楚自己的价值观，就让每个人识别出作为一个团队，最重要的5个价值观是什么。和对方一起工作对你来说什么是重要的？每个人都会花时间先把它写在便条上，然后再和团队分享。

3. 为价值观投票。

使用圆点投票，让每个团队在他们想要出现在最终列表中的价值观旁边放一个圆点。然后，集体选择你的前5名。

4. 把价值观转化为指导原则

分成两个或者三个一组，给每组一个任务，创建关于每个价值观的陈述。如果你要把这个价值观转化为你的团队的指导方针，它会说什么？作为一个小组一起分享并最终确定指导原则。

正如你可能已经从目标和价值观中学到的，这不仅仅是它听起来像什么，或是把它印在墙上，或是记在你的员工手册上。别光说，而是要这么做。

我所见过的最有影响力的活价值观之一是一个高管团队，他们选择将自己的价值观融入到他们的运营会议中。他们在头10分钟里致力于他们的一个价值观转变为指导原则。他们致力于倾听而不是说话，所以每次他们在会议上签到时，他们都会问：自从我们上次见面以来，你的说话与倾听的比率是多少？

这个执行团队遵照这一指导原则工作几个星期，直到它成为他们的一种普遍做法。一旦他们觉得这是一种习惯，他们就准备继续下一个习惯。

说了这么多，我不主张在你现有的工作节奏中增加任何东西。更确切地说，我是在挑战你去评估目前不太适用于你的东西，甚至拿走一些东西。尤其是会议。

我们大多数人把大部分时间花在开会上。然后，一天结束，我们就花时间在家里工作。如果可以不这样呢？

对你的会议感到好奇。花一分钟写下你每周与团队的所有会议。每次会议的目的是什么？你需要多久见面一次？每次多长时间？有没有遗漏的会议可以帮助我们完成工作（比如每隔一周的设计或协作会议）？哪些会议可以重新调整用途，甚至一起取消？也许疯狂一把，一个星期都不开会，然后注意到什么会崩溃（或者不会）？

如果您的团队正在实践您的存在方式并实现您的目标，那么您的会议会是什么样子？您可以：

1. 准时开始会议

2. 从签到开始（以“你注意到了什么”结束）？或者“你的表现如何“？

3. 承诺实践心理安全

4. 保持开放和好奇，当我们不这样的时候，当我们在线下的时候，就说出来

5. 尊重并贯彻你所承诺的价值观

接下来，对你的团队沟通方式运用一些好奇心。你们互相协作吗？是如何协作的？如果有筒仓，为什么？你的工作需要你掌握什么技术？当你需要什么的时候，你会如何沟通？当我们彼此有反馈时，我们如何传递？当我们需要为某件事发生冲突时，最好的方法是什么？

这也是你的一些界限可能出现的地方。在《敢于领导》一书中，BreneBrown就冲突问题提供了一些指导，并提醒我们，我们的工作不是为他人的情绪负责。当你与某人发生冲突时，你可能会生气、沮丧，甚至惊讶和悲伤，但要确保行为一直在线上。您可以在冲突期间通过简单地命名准则，比如：

• 我知道这是一次艰难的谈话。生气没关系。大喊大叫是不行的。

• 我知道我们很累很紧张。这是一个很长的会议。沮丧是可以的。打断别人的话，翻白眼是不好的。

• 我欣赏围绕这些不同观点和想法的激情。情绪没问题。消极的攻击性评论和贬低是不好的。

沟通是团队运作的一个重要组成部分。如果你的团队像冠军一样沟通，你可能会：

1. 在必要时提供清晰直接的反馈

2. 尊重你们规定的合作方式的界限

3. 保留时间进行回顾，这样你就可以学习如何合作，建立信任和心理安全

4. 创造空间处理彼此之间的冲突，并彼此进行艰难的对话

5. 冒着暴露脆弱的风险，有勇气对自己和彼此诚实

护栏和规范在您的团队章程中扮演着非常重要的角色，因为命名它们是让您的团队在实现其目标时能够自治的一大步。

一些问题可能会帮助你在护栏和规范下对话：我们的决定权是什么？在需要征得任何人的同意之前，可以花多少钱？我们相互信任在家工作吗？我们什么时候想谈谈我们对彼此的承诺？

遵循你的护栏和规范，可能需要好奇，每隔一段时间（可能是在你的回顾中）问一些问题，比如：

1. 我在我的团队和同事前是如何展现的？

2. 有什么应该要说的事情，但是我没说的？

3. 我们团队里发生了什么变化从而引起了张力吗？

4. 我现在得到的支持看起来是什么样子的？

5. 我该如何帮助我的团队中的其他人？

一旦你的团队章程上的所有这些好的工作都完成了，确保你的整个团队都可以访问它，并且可以根据你的选择进行更新。

建立目标明确的团队需要每个相关人员的日常投资和实践。与任何方法论或实践一样，团队章程不是一个银弹，当然也不是一个短期的过程。根据团队问题的程度，你的团队可能需要3到4个月的时间做好准备，才愿意创造空间，克服他们的恐惧和担忧。

尽管你可能会感到压力，要把你的章程上各个组成部分一个个勾选掉，但要练习耐心，顺其自然，并让它随着时间的推移而展开。你的团队和组织会更好。

归根结底，这不仅仅是为了实现目标和打造一个更好的工作场所，而是为了成为更好的人。选择改变你在整个组织中的工作方式——无论是行为方式还是存在方式——都不是一件小事。但是，只要从一个目标明确的小团队开始，大事就可能发生。

翻译：Ella Yao

校对：Lance Zhang

AboutMackenzie Fogelson

Forsixteen years, Mack Fogelson has been guiding companies — andhumans — into better versions of themselves. She is a powerful,courageous, wholehearted change-maker experienced in large-scalecultural transformation and systems change with Fortune 500companies. Mack coaches executives, their teams, and organizations tolasting behavioral, systems, and cultural change so they can becomemore adaptive, resilient, and human. She has been honored to movethought forward with publications such as The Economist, is anaccomplished writer, speaker, former entrepreneur, and Certified Dareto Lead™ Facilitator. Mack lives in Fort Collins, Colorado with herhusband Jon and her mini-Macks: Ryan and Easton.