文章主旨：

不同企业的组织模式应根据战略需求动态匹配，事业部制并非唯一或最佳选择。

关键要点：

1. 美的事业部制采取研产销一体化模式，强调自主经营和独立核算，具有完整的权力与责任体系。
2. 华为不采用事业部制，而选择矩阵组织，以适应其聚焦战略，强调资源协同与连带责任。
3. 事业部制并不是做大做强的唯一方式，战略决定组织结构，关键在于匹配而非追求“最佳”。
4. 苹果采用职能制组织，与其聚焦战略和精简SKU高度匹配，提供了事业部制并非必要选择的反例。
5. 美的和华为在组织架构演进中逐步靠近，最终可能实现平台型组织的殊途同归。

内容结构：

1. 美的的事业部制

美的事业部起源于美国通用汽车公司模式，采用研产销一体化的组织架构，强调自主经营与独立核算。具体权力包括产品销售定价权、成本定价权和财务独立核算。美的通过详细的分权手册和利润共享机制激励事业部团队，确保自主性与经营责任的落实。

2. 华为的矩阵组织

华为明确反对事业部制，认为其不适合公司的战略需求。华为采用矩阵组织，通过区域划分和产品线划分建立双重利润中心体系，强调资源协同与技术共享，以“拧麻花”式的组织结构解决事业部制可能导致的客户资源割裂与研发重复的问题。

3. 对事业部制的评价与替代选择

文章指出，事业部制并不是企业做大做强的最佳方式，组织架构应依据战略需求动态调整。苹果的职能制组织与华为的矩阵组织均为成功的替代案例，说明组织结构的选择应基于实际需求而非单一模式。

4. 美的与华为的组织演进

美的近年来开始向华为的矩阵组织靠拢，例如成立中国区域和国际区域作为利润中心，同时加强研发和生产的协同平台整合。这表明两家公司虽采取不同路径，但最终可能走向平台型组织的共同目标。

文章总结：

企业组织架构没有固定的最佳模式，关键在于动态匹配战略需求，注重协同与适配，才能实现长期发展与创新。

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