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聊聊外包团队的高效管理机制

72 2024-01-31

这是鼎叔的第四十七篇原创文章。
行业大牛和刚毕业的小白,都可以进来聊聊。

对于大规模的外包团队,需要一个易用的外包管理OA系统,才能提高日常交付效率。同时,我们也在探索哪一种外包交付的对接模式运作更为高效。

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Part1  外包OA管理系统,及如何度量

基于强有力的外包管理系统提供的度量数据,我们可以随时获得改进效率的启示。

首先,外包管理系统最好是内部研发人员系统的子集,或者特殊配置版,没有必要单独做一套独立系统,除非外包方已有成熟的管理系统。

另外,对于Onsite驻场办公的人力外包,他工作视图和内部项目成员基本是一样的,只需要申请合理的权限账户即可。对于项目外包或者计件外包团队,可以在OA系统定制的工作区交付结果,不一定需要访问大量内部系统。

那外包管理系统如何保证人员效能的可视化与提升?鼎叔认为需要在下面这些模块的进行打磨。

一、团队须知模块

尽量降低新人融入的成本,并把团队的各环节的工作流程规范化,简单化,知道有问题上哪查阅须知,知道该找谁(导师)咨询问题。

具体模块可包括新人入职指南,纪律/规范要求,业务必备培训和上岗考试,工具平台上手上手手册知识,上岗考试,项目专区,导师/对接人名单,团建活动等等。

二、项目/个人工作视图模块

不管是哪种外包管理方式,交付工作都是和具体项目关联的(项目可能隶属于某个产品/产品线)。外包管理者/接口人需要在管理系统能看到具体项目的进展,相关测试报告/缺陷的链接。

从个人/小组维度,可以按日或、周或月的视角查看工作产出,系统能自动导出对应时间段的产出和量化数据。系统还能够把对团队每个人的交付数据进行汇总和排序分析。

因为很多人员的部分工作并不是和已知项目强相关,比如培训、沟通会、测试准备等工作,系统应该允许外包人员填入这些特殊任务的参与时间和产出内容。

这样,外包效能的关注者就可以从系统完整查看并感知敏捷程度,如:人员被工作占用的饱和度是否合理?各类任务耗时是否合理?是否存在任务等待、被打扰、被阻塞的情况?

高效的表现就是工作饱和度刚好(工作耗时中要包含一定比例的自我提升投入),各类任务均有价值且耗时符合预期,无长时间空耗等待,交付任务的独立性明确。

三、工作全流程管理模块

当个人/小组分配了具体任务,按照研发过程启动需求评审、提测、测试执行、回归、完成汇报等环节。尽可能利用系统推动各个环节往前走,降低内外部员工催促的成本,必要时系统也提供直接沟通方式,并把讨论对象(如缺陷)的完整信息一键推送给相关人,甚至自动拉群讨论具体某个问题。

四、考核激励模块

这个模块对于提高管理者的效率很重要。基于项目个人产出的数据,以及相关负责人/接口人的主观考核,需要有相应的考核模块辅助人员绩效管理工作,包括考核结果评价,然后针对结果进行对应激励,包括如晋升等级等。必要且即时的激励(金钱和荣誉表扬都需要),对提升外包人员的稳定性都是很有帮助的。

五、度量模块

外包度量可分为人员度量、项目度量、供应商度量三个维度。

人员度量就是前面提到的关键产出的量化,以及相关耗时/工作饱和度等。关键产出有有效缺陷、用例执行条数、用例优化条数、自动化/专项测试用例执行数等。耗时度量关注日均用例执行条数、测试等待耗时、测试环境阻塞耗时等。

项目度量是从项目整体情况看执行进度是否符合预期,可具体分析问题出现在哪里。包括中间各个环节被推迟的时长和原因,项目交付达标率,遗留问题数量和严重程度,人力投入数据等。

如果存在多个供应商,可以度量各供应商的整体情况,便于良性竞争,与其中的优秀供应商构建更稳定的合作关系。这方面可以度量员工稳定性、级别分布的健康程度、新招员工到岗速度、外包员工满意度和甲方满意度、整体交付效能数据、管理事故数量等。

Part2 交付对接模式如何更高效

纯人力驻场Onsite办公模式比较简单,就不展开了,外包比较简单,人员跟着内部员工全职工作,接受调配即可。这种模式很直接,但弊端是把外包人员当作内部员工用,导致分工职责不清,内部员工专业精力被分散(变成了管理者),随着外包规模的扩大,效益难以把控和提升。纯人力驻场在岸办公模式如下图所示。

对于项目外包团队,或者其他常见的任务发包模式,对接关系模式通常如下图所示,几个关键角色承担着中枢作用,对于效能提升实践非常关键。

内部大量的测试需求汇聚到甲方接口人,被梳理成测试任务(或者测试项目计划书),发包给外包经理以及组长,然后在规定时间按质量标准交付报告。如果规模足够大,甲方经理或接口人可以专职投入,确保外包项目交付出可观的效益,这个投资回报肯定是值得的。

在实际运作过程中,经常发生外包资源利用不充分的情况:

  • 任务潮汐现象,即有时任务集中,加班加点,有时任务数量不足,人员闲置。

  • 项目成员割裂,跨地域完成测试项目,协调时间长,技能跨组提升缓慢。

  • 复杂任务较多,外包难以独立接手。比如需要前后端配合的测试用例,难以直接通过UI验证,需要借助陌生的工具,且因为易用性不佳而需要专人培训。

通过多种对接模式的尝试对比,我认为还是以专职外包接口人为核心的资源池模式更最容易操作。外包接口人通常就是独立交付的外包组长,如果人数庞大,外包接口人由经验丰富的专职PM担任,他对接各个外包小组长。如下图所示。

我们可以通过下列措施形成高效率的交付合作:

  1. 面向相对稳定的业务长期培养外包资源池,而不是面向一个个短期项目,这也是敏捷团队管理的要义。该业务的所有外包人员入池,把外包组长作为接口人重点培养。

  2. 入池人员要通过基础的培训和考试,根据擅长能力和经验赋予技能标签,以便于任务的指派。同一个技能标签还可以定义初期和高级,方便定向培养深入技能,并为合适的人安排复杂任务。

  3. 甲方接口人逐步放权给外包接口人,前者只负责确认效果满意度、确认考核和激励结果,后者负责任务的估算,分工和人员日常管理。

  4. 外包接口人的关键职责:

  • 管好事。流程统一,任务时间视图安排得当,人员分级执行任务。关注异常的缺陷趋势和每日进展,最终输出完整测试报告(包括方法总结)。
  • 管好人。成员工作饱和度透明、均衡。团队人员的技能图谱逐步清晰,并逐步扩展能力范围。快速培养新人,并识别和淘汰不合适人员。
  • 搜集团队内部无法解决的麻烦,定期和与甲方负责人沟通协调解决。

5. 每个外包人员都能明确个人独立交付的业务特性范围,评估其贡献专业价值的相对大小。

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkzMzI3NDYzNw==&mid=2247484129&idx=1&sn=e057dbed479aca497b18cb860eed2844&chksm=c24fb783f5383e95bc734b6583f4f4d00d71a005729906f05094890325dc1bf03afbc5bff936#rd

《无测试组织-测试团队的敏捷转型》主题探讨。从打造测试的组织敏捷,到敏捷测试技术的丰富实践,从一线团队的视角来聊聊我们是怎么做的。面向未来,拥抱敏捷原则,走向高效能组织。

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