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聊聊技术外包的价值和团队组建

48 2024-01-31

这是鼎叔的第四十五篇原创文章。
行业大牛和刚毕业的小白,都可以进来聊聊。

测试团队通常是企业外包实践的主力部门,基于鼎叔多年的实践经验,本篇会展开聊聊,外包的分类和价值,如何选择合适的外包敏捷管理模式,以及如何组建外包团队。提高敏捷交付效率,满足商业目标。内容也适用于其他岗位的外包团队。

测试工作繁重,在业务快速发展的同时,把部分测试任务外包出去,既可以降低管理成本和快速扩张的风险,又可以快速承接任务,同时让核心成员专注做更有价值的工作。

一 外包的分类

外包的本质是让工作和资源更好的匹配,对于部分非核心工作,或者不擅长的专业类工作,花钱让外包供应商承接,这样可以让公司内部更加聚焦。

招聘和培养内部员工的周期很长,如果员工在非核心工作上陷入忙乱和没有成就感的状态,很容易就离职了。

外包分类

外包类型主要分为三类,项目外包,计件外包和人力外包。

1 项目外包

约定合同中的交付内容和质量,按时按要求及时履约即可,甲方主要承担前期沟通和后期验收的成本。项目外包需要对合作方的专业资质和交付品质有比较高的信任,这样才能尽可能降低甲方的管控投入。

典型的测试项目外包任务形态为:针对特定产品,包干承包所有的指定测试类型的交付,如一定数量版本的功能测试、基本性能测试、主要平台的兼容测试和专项测试,上线前后验收等。甲方可以提供基本的用例管理,交付件检查,提出改进要求。当然,甲方甚至也可以做甩手掌柜,由外包方按产品规模和合作时间收费,自行设计、管理和优化测试用例,如果发生违反合同明确规定的规范问题情况,可能会处罚相应费用。

项目外包,通常不会严格约束外包方要投入多少人力完成测试工作,外包方的项目经理可以做一些动态调配,提升团队的主观能动性,但是也需要展示投入人力的具体信息,以及完整的执行报告和结果。

指定产品的测试项目交付,不一定都是全生命周期的测试保障,也可以只是特定阶段(集成/系统测试)的集中测试交付,这种方式适合内部研发完成后交给外部集中测试验收的情况。

2 计件外包

按被测产品数量或覆盖测试设备数量收费,比如针对应用商店的APP人工测试审查,按产品款数和测试轮次数收费,满足质量检查清单要求;再比如或者针对机型兼容测试任务,按照覆盖的机器数量收费,(要求跑完指定用例集)。

3 人力外包

这是最常见的一种外包合作模式,尤其适合初期对于早期的外包合作模式。可以选择人力外包,人员跟随内部团队一起工作,对现状影响最小。根据工作量和技能要求,雇佣一定规模的人力完全为我所用,工作安排比较自由,但相对而言,甲方的沟通和管理成本会高一些。

随着公司雇佣外包人力规模的不断扩大,出于安全和管理的需要,很多公司会倾向于建设ODC(离岸/近岸外包发展中心-Outsourced Development Center,外包发展中心)集中管理外包团队,这时外包员工日常就不一定坐在内部团队身边了,可以以集中远程办公为主。

从跨国公司的角度来看,离岸外包就是把外包工作跨国家完成。而国内通常说的外包ODC通常,按地域通常分为场内(在驻场甲方公司驻场),近场外包(在甲方附近的办公地点),异地外包(外包团队在其他城市)。

因为制约团队发展的主要因素是公司的编制预算(即HC人头,headcount)),采用外包解决内部编制人力不足的难问题,自然是各大公司的本能选择。

二 外包的价值


采用外包模式具体会给甲方带来什么价值?以下是鼎叔的一些总结。

  • 内部团队专注打磨核心知识技能,让专业的合作伙伴补足缺失的能力。

  • 通过和更专业的外包公司合作,学习对方的技能和管理经验。外包公司对人员的招聘、培养和管理也有一套成熟的机制,值得学习。

  • 用金钱换时间,省心。目前还没有能力消化那么多明确的任务工作,需要大量借助外部团队,但未来可能业务发展速度会降下来,或者或者内部团队能够消化这些工作了,那就不再需要雇佣大量外包资源了。外包雇佣模式可以避免团队的激进低质量招聘,显著减少了团队收缩时的处理成本和对公司氛围的伤害。

  • 降低运营成本,充分利用不同地区的人才资源,比如二三线城市有丰富的基础人才,却缺少有挑战性的新鲜的工作内容,当地ODC的的员工工作积极性和稳定性都是比较高的。

  • 减少运营费用,比如外包同时办公场地的费用也可以显著减少。二三线城市或者部分国家的工程师薪酬费用更低。

  • 通过多家外包供应商的竞争,可以找到服务满意度更好,人才专业度更强的供应商。

总结:通过利用外包合作,实现更快速的交付,高质量的交付,提高公司在行业的竞争力。

三 外包实践中会遇到的什么常见问题?

鼎叔列出在大量外包实践项目中看到的困惑问题,未来还会给出解决这些问题的推荐解决方案。

  • 不知道如何选择合适的服务商。

  • 对外包方管理者的服务不满意。

  • 外包团队越来越大,但效率比较低,发现的缺陷重复率高,价值低。老板不满意。

  • 外包员工抱怨工作单调无趣,无效加班多,技能成长很慢,离职率惊人。

  • 经常发生一些安全违规事件。

  • 不知道如何考核外包的产出,不清楚外包工作的饱和度和真实效率。盲目塞任务给外包团队,把表面的工作量填满,外包人力被滥用,完全不考虑投资回报率。

  • 甲方负责外包管理的责任人缺乏自我成就感,晋升困难,不知道如何推动外包交付效率的提升。

  • 对远程工作的外包员工和外包项目不放心。


四 测试外包团队的组建

想清楚了外包的价值,梳理了外包需求,得到管理层的认可,就可以开始组建外包团队了,我们通过下面几项工作来有序展开。

1 确认外包预算

从外包人力综合费用(薪酬,相关办公和管理费用等)来看,对于大公司而言成本有明显的降低,当然,低成本并不是外包的主要目的。评估外包预算,需要分析未来一段时期的缺口测试任务的工作量,给出估算依据,该工作的优先级,工作量增幅趋势,以及要求人员的能力和资历级别。如果是项目或者计件外包,需要参考行业的报价情况。

2 招标

招标可以分别从商务和专业度(技术)上来进行评分。可以挑选数家供应商进行陈述和答疑。参考以下评分维度:

  • 公司资质。是否有软件工程相关领域和业务相关领域的认证,比如软件工程领域的认证、员工在敏捷领域的认证情况等。是否有类似规模项目的成功承接经验,合作伙伴和口碑如何。注意,虽然知名外包公司都有CMMI等级认证,但这个不是敏捷团队看重的。敏捷研发项目,更看重外包公司在敏捷项目的培养机制,实战改进和教练情况。

  • 人才和专业储备。是否有足够数量的人才供应,人才相关经验是否符合要求,能满足测试项目的快速紧急交付需求。

  • 相关业务经验。在本业务领域是否积累了足够的业务承接经验,关键人才情况如何。比如如果承接金融项目,有多少人具备金融领域的测试经验,时长如何。

  • 团队纪律管理水平。是否有基础完整的日常管理、项目交付管理、落实安全制度等。其管理机制能否和未来的敏捷工作原则相兼容。

  • 氛围和员工满意度。是否有成熟的员工沟通和激励机制,员工的稳定性如何。基于敏捷管理的Go See(实地查看)理念,如果能够现场考察工程师的代码情况,团队的工作机制和互动氛围,就能对其承接敏捷项目的成功概率做出评价。

  • 办公软硬件。是否有符合安全规范要求的办公场地,能否按甲方需求快速采购测试设备。是否有适合敏捷活动的空间和设备,比如大量的白板,公共信息化空间,远程视频会议系统和协作文档管理系统等。


3 商务合同流程

最终选出一家或数家供应商,签署商务合同。合同中会约定:外包项目的工作范围,金额,支付方式,测试设备费用,验收要求,处罚条款(违约或者出低级问题等),合同中止条件,等等。

对于敏捷研发项目的商业协作,合同强调的是如何围绕风险建立积极协同的机制,增加项目透明度,放宽限制,强调“客户协作高于合同谈判”的价值观。另外,敏捷项目的外包合同,也要匹配交付的灵活性,不应详细定义交付具体内容和任务频次,而是以可持续工作的负荷为基础,以项目的价值成功指标为中心。尤其不必要强调交付的详细文档清单,而是关注交付可工作的软件或脚本。

敏捷产品的增量发布会带来商业决策的快速变化,所以好的合同也应合理支持项目变化和提前终止,可变合同有利于外包方聚焦提升交付效能,而不是过度承诺交付总量,降低工作质量。

4 团队招募

按照工作计划进行人员的招募,可以从外包供应商已有相关工作经验的员工中进行挑选,也可以让供应商提供新的合适人选,甲方项目经理或接口人可以进行面试。大体量的供应商针对不同的业务线可能都有相当数量的候选人储备。

鼎叔对外包伙伴的面试最看重的品质是:沟通逻辑清晰,做事细心尽责,学习改进的意愿强,能够并习惯于独立。交付任务,有扎实的脚本代码能力更佳。

5 明确管理制度

把日常工作和产出流程化,制度化,尽可能减少甲方干预过程的必要性成本。

主要的制度包含:新人入职培养,系列技能和业务知识培训,安全红线,日常工作交付流程,日报和周报,考核指标和激励制度,晋升制度。制度依靠外包管理OA系统来数字化落实。

6 运行和定期回顾

通过日常运作,随时从管理系统得到关键指标的可视化结果,定期进行改进,必要时甚至可以修改合作方案。针对外包项目组、责任人、成员,可以根据主客观的评价进行激励和晋升,或者要求整改,甚至进行人员更换。最终找到一个稳定舒适的双方合作模式。

7 合同中止

项目完成或者中途中止,需要完成合同约定的退场条款,并且做好资料的归档交接,销毁敏感信息,回收相关人员的权限等等。需要达成的共识是,敏捷项目的提前终止并不表示项目外包的失败,反而可能预示迭代交付给出了积极的结论。因此,我们应该尽可能减少项目合同中止时的罚款内容。

整个基础运作的简单流程如下图所示

       
原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkzMzI3NDYzNw==&mid=2247484105&idx=1&sn=e9935a978c4f14e60bf59546fd4ed3c6&chksm=c24fb7abf5383ebde9ddd34186a4da53138afb3f0e559cbb16338f65c800533d5949432738eb#rd

《无测试组织-测试团队的敏捷转型》主题探讨。从打造测试的组织敏捷,到敏捷测试技术的丰富实践,从一线团队的视角来聊聊我们是怎么做的。面向未来,拥抱敏捷原则,走向高效能组织。

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