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聊聊学习型组织的五项修炼(下)

38 2024-01-31

这是鼎叔的第二十六篇原创文章。
行业大牛和刚毕业的小白,都可以进来聊聊。

本文是对《第五项修炼-学习型组织的艺术与实践》的个人解读下半部分-五项修炼如何深入开展,本书是彼得圣吉Peter Senge,学习型组织之父)的管理学巨著。本文最后“阅读原文”可以听听5年前我对该书发起的品读会音频内容。

这是最难提炼的一本读书分享,管理学大师见解深刻,既有层层深入的理论,又有情感思考和各种跨域例子。

自我超越

自我超越(personal mastery),它就是不断澄清什么对我们是重要的,并不断学习如何更清晰的观察事实。把愿景(我们想要的)和清晰的现实图景(我们所处的位置)并列在一起,就产生了“创造性张力”。

具备高度自我超越水平的人,都会有不断学习的使命感和深入探究的好奇心。而在学习型组织中,人的全面发展和经济的成功同等重要。

如何修炼自我超越?

一,要有个人愿景。进一步追问:如何理解愿景和目标的差别?

前者是激发自己热情的场景,后者是比较虚,但比较统一的。比如我们两人都喜欢打网球,目标都是要成为一流高手。但你的愿景可能是站在温布尔顿网球公开赛上,而我的愿景只是在公司夺冠,

不同的人愿景差异很大,没有必要互相比较,但也不能离开志向目标。没有志向目标,愿景只是想法;没有愿景,志向目标缺乏准确把握。

二,保持必要的张力但不是焦虑,让现实向愿景靠拢,就像一个弹力绳。向愿景出发时总会遇到越来越大的阻力(负反馈),要避免目标被不知不觉侵蚀。而失败是一个学习的良机,因为它显示了愿景和现实的差距,

只有平庸的人,才总是处于自己的最佳状态。-萨默塞特.毛姆

三,运用潜意识(心流),集中注意力(在渴望的内在目标),对真相的承诺,不要把责任往别人身上推。

四,组织进行自我超越的修炼一定是自愿的。

五,自然地融合理性和直觉。爱因斯坦曾说,他没有用理性思考完成任何发现,他发现相对论原理时,是“想象自己乘一束光线在空中疾行”。

京都陶瓷的稻盛和夫:当我们被服务世界的真诚愿望所引导时,就会有“我们心的行动”

心智模式

心智模式塑造着我们的感知方法,决定了我们如何理解世界,我们如何采取行动。例如底特律的汽车巨头信奉了几十条的顾客信条:美国顾客关心的主要是汽车的款式和风格,但是随着油价的上涨,顾客对汽车的诉求已经变成了“省油”,而汽车高层对此一无所知。

正如目前的俄乌大战导致能源危机,大幅提前了电动车对于燃油车的替代速度(销量暴涨),也加速了中国产电动车对于国内外用户的心智认知。

心智模式实践中有三个要素:提高个人意识水平和反思技能的工具,探寻和挑战我们思考方法的文化氛围,和制度化修炼的基础设施。要做到这些,需要我们克服“传统等级体系弊端”,克服习惯性防卫。很多人的心智模式是不全面的,它会淹没最杰出的系统思考智慧,因此规划专家需要帮助管理者去建立新的心智模式,把修炼制度化。

门高和职重的人容易向团队灌输自己的心智模式,因此我们在实践中要特别警惕在具体修炼的沟通中,情愿证明自己是错的,也不要刻意强调意见统一。

修炼心智模式包含反思技能和探寻技能的开发,用到的四个工具如下:

  • 正视“我拥护的理论”和“我使用的理论”之间的区别。

  • 暴露自己的“左手栏”。比如和员工绩效沟通,leader说出来的是“右手栏”,比较委婉,比如“你的沟通技巧可以再提高”,而心里想说的是“左手栏”,“你已经被团队投诉过N次了,沟通水平怎么那么烂!”。真诚的暴露左手栏对沟通有好处。

  • 悬挂观点。所谓“兼顾探寻与宣扬”,就是不把“赢得辩论”当成目标,主动暴露自己的推理,亮出立场,探寻对方不同的观点。比如技术和市场人员做讨论,技术人员主动暴露自己的观点:我认为市场人员不关心实现的难度,只关心交付时间,希望你改变我的看法。

  • 跳跃性推断,常见的就是用个例来判断人,急于得出普遍性的推断,比如从某人的反应冷淡推断他是个漠不关心的人。对策就是试图能找到一个反例,证明这个推断并不对。

借助系统思考可以发现目前的心智模式在哪里有缺陷。

共同愿景

每一个战士都站起来,说到:我就是斯巴达克斯!

中世纪教堂动辄要一百年才能完工,而建造者们花一辈子工作也未必能看见。作为企业如何保障团队向着长期目标持续前进,那共同愿景就至关重要。

共同愿景就是人们在事业成就上的沟通和共鸣,它就是团队的方向舵,能激发人们的热望和抱负。没有共同愿景就没有学习型组织。

愿景如果以击败对手为唯一目的,就会妨碍长期发展。因为对手可能会发生各种难以预知的变化(比如倒闭)。

愿景不是解决问题的方案,它是什么并不重要,重要的是愿景能给团队带来什么。

强加愿景给员工是无效的,采取长远观点一定是出于自愿。老板自己的愿景无法长期落地到员工。

如何修炼共同愿景

员工对于共同愿景的态度有三个层次:

  • 参加。人来了,心没来。

  • 顺从。老板要我做啥我就做啥。

  • 承诺投入。把要达到的目标当成我自己的成功,我自己就是资源,完成它是我的责任。

我们需要的是第三种态度。

另外,共同愿景不建议使用负面愿景,比如:我们不要成为XXXX的状态。因为负面愿景会分散创新的能量,“防范”我们不想要的东西。而且负面愿景不可避免是短期的,而且只有足够危险时才能凝聚大家。通常驱使负面愿景的是恐惧,而驱使正面愿景的是愿望。

愿景在传播的过程,会遇到各种限制因素,分歧和无法控制的矛盾,这种负反馈会让愿景夭亡。要打破限制因素,组织就需要鼓励自我超越,产生愿景生长的土壤,掌控自己的未来。

团队学习

两个团队学习的例子。

印第安人的萨满,和族人进行汇谈,探寻宗教和医疗话题。萨满作为引导者,而不是主角。

这个是爵士乐团,演出最精彩的状态,演奏就像一个人

队学习是协同校正的过程,比如一个篮球队长期磨合比赛,就会在方向上默契一致,减少了损耗。对复杂问题进行深入思考和清晰理解,有创新的协调行动,并对其他团队起到示范作用。

团队学习的修炼,核心是集体汇谈时的艺术:相互深度聆听和商讨,不要习惯性防卫,不要回避责任,不探查自己的行动如何引发的问题,把集体智能推进为趋同思维,团队智商超过个人智商。

习惯性防卫,源自当自己的思想暴露时想保护自己,而陷于习惯性防卫的团队,会感受到四周都是高墙和陷阱。这时可以邀请对方探寻防卫原因,把它转变为建设学习型团队的盟友。

敏捷团队中的教练(辅导员)就是这样的人,让大家放弃等级观念,平等相待,在整个过程中始终保持拥有者的态度。


更多实践

新加坡警队针对快速变化犯罪案例的快速响应对策,组织团队学习反思,把同行处理的经验放在网络上共同学习。

美国陆军的学习组织,结合正规培训,模拟演练,研究中心,遵守准则。参与过战争的将军来担任讲解的历史学家(比如讲解葛底斯堡战役),让大家感受到过去经验,提升学习紧迫感。

在五项修炼中的反思

什么会阻碍学习的优良沟通?是不鼓励个人负责的态度,也不暴露深层的令人窘迫的信息。

修炼者要把公司当作生命系统,而不是机器,这个生命系统从注重局部到注重整体,从注重分类到注重整合,从注重个体到注重相互作用,从注重外部系统到注重观察内在的系统。

基于结构行动理论的框架:实现深层学习环路(包括假设与信念,习惯做法,技巧与能力,关系网络,意识水平和敏感度),采用的介入策略(包含指导思想,理论工具方法,基础设施创新)。

构建学习型组织的八种策略

  • 学习与工作结合。在你的团队问一个问题:如果在一个领域改进咱们的表现,能够给企业带来显著进步,这个领域应该是什么?

  • 从现有条件和人力出发。如果市场上有一个紧迫的需求,而追求满足这个需求的卓越行动,将是不可阻挡的。

  • 双向交流文化沟通能力。

  • 建立演练场,比如露营地/静修营/组织漩涡。没有演练就没有学习。

  • 与核心业务联系起来

  • 建设学习型社区(如世界咖啡馆)

  • 与对手协作,与自己的批评者合作,能够洞察自己真正的局限性,提高多样性和包容性。比如3Q大战腾讯受到众多的非议,随后召开了多场反思会,邀请社会各界批评者聚在一起,深入给出对企业的批评意见。

  • 开发学习型基础设施(如美国陆军案例)

新的领导者应该是什么样子

  • 领导即设计师,他设计组织的生命系统,设计学习型基础设施。

  • 领导即老师,他发现组织的能力差异,自己先做一个学习者。

  • 领导即受托人,让成果可持续。

  • 未来新型领导者中会有更多的女性,收入低下者,青年。

  • 领导具备开放性:开放头脑,开放心胸,开放意志

图片为《印度合伙人》的演讲剧照(为收入低下者代言)

总结

五项修炼中的共同愿景和团队学习是依赖集体进行的,而另外三个修炼是可以个人进行,也可以集体进行。

五项修炼的每一项都可以分为三个层次来修炼:实践演练,原则理念,精神实质

修炼过程有三个阶段:新认知能力,新行为规则,价值观和操作假设

最基本的系统模式:有延迟的负反馈,增长极限,转移负担,目标侵蚀,恶性竞争,强者愈强,公地悲剧,饮鸠止渴,增长和投入不足。

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkzMzI3NDYzNw==&mid=2247483887&idx=1&sn=b8b1ada7fb8601f329781602a7a59549&chksm=c24fb48df5383d9bfb6abd2513dce1ede7488645ddce45e75063dfb51d494662f9efd6e60fc7#rd

《无测试组织-测试团队的敏捷转型》主题探讨。从打造测试的组织敏捷,到敏捷测试技术的丰富实践,从一线团队的视角来聊聊我们是怎么做的。面向未来,拥抱敏捷原则,走向高效能组织。

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