Charter是招标书，计划阶段是投标书

Charter评审，IPMT通过，老板签字，项目正式启动。

第二天，开发团队负责人问：下一步做什么？

项目经理说：咱们开个计划会吧。

计划会开了一个下午，WBS分解了一张大图，甘特图画了出来，资源表填了，项目经理做了汇报。

然后直接进入开发阶段。

你们公司有没有觉得哪里不对？

WBS做了，甘特图画了，PDCP评审也开了——流程都走了。

但好像缺了什么。

这个阶段到底产出了什么？产出物用上了吗？

我猜，大多数人回答不上来。

文章目录：

1. 计划阶段到底在干什么

2. 两大核心输出物，缺一不可

3. 六条线怎么跑

4. PDCP评的到底是什么

5. 三个常见错误

1. 计划阶段到底在干什么？

先说清楚一件事。

计划阶段，不是在"做计划"。

写WBS、排甘特图、填资源表——那是计划的形式，不是计划的本质。

计划阶段的本质，是把"Charter里的承诺"变成"一份PDT对IPMT的、可执行的商业合同"。

换一个说法。

你把Charter想象成一份招标书。

IPMT招标了：我们要做这个产品，预算这些，目标这些。

计划阶段，是PDT投标。

你们团队研究了，承诺了：我们打算这样做，需要这些资源，能达成这些结果，如果达不到我们会早发现。

PDCP通过的那一刻，双方签字。合同生效。

没有PDCP，没有合同，开发就是没有法律依据的活动。

Charter批了，只是IPMT发出了招标邀请。

PDCP通过，才是项目真正的开工令。

很多企业把"Charter通过"当成项目启动——这是错的。

PDCP通过，才是真正的项目启动。

2. 两大核心输出物，缺一不可

明确了定位，再来看输出物。

计划阶段有两个核心输出，少任何一个，PDCP都过不了。

输出物一：详细产品定义

Charter说："我们想做一款面向中小企业的云端协作工具。"

计划阶段要说清楚：

它到底是什么规格，边界在哪里，不做什么要说清楚。

这里有一个很多人绕不过去的分解结构——PB → SF → SR → AR。

PB是客户问题：中小企业协作的痛点是什么，机会在哪里。

SF是系统特性：这个产品要具备哪些重大能力，才能解决PB里的问题。每一条特性，对应一个客户愿意买单的商业价值。

SR是系统需求：支撑这些特性，需要哪些具体的系统功能需求和非功能需求（性能、可靠性、可制造性）。

AR是分配需求：系统需求再分解到各个子系统/模块，每个模块负责什么、接口标准是什么。

这个链条的关键，不是"写完"，是要做到"PDT内部对齐"。

产品经理、市场、研发、测试、采购，大家对着这四级需求，必须达成一致。

输出物二：业务计划

产品定义回答"做什么规格"，业务计划回答"值不值投"。

财务评估三套方案：最佳方案、最可能方案、最差方案，加上敏感度分析。

看清楚边界——什么条件下能赚，什么条件下会亏。

营销策略呢？

很多企业的营销策略，是上市前一个月才临时凑的。

在IPD里，计划阶段就要回答：谁是你的第一批客户，实验局怎么布，上市策略是什么，渠道怎么铺。

产品支持计划呢？

卖出去之后怎么服务，怎么支持，需不需要提前预埋支持能力。

业务计划是PDT对IPMT的承诺书：

我们承诺这样干，预期这些结果。

3. 六条线怎么跑

计划阶段的工作，不是串着的，是六条线并行推进。

第一条：产品包需求开发

把Charter里的痛点，转化为可测试的系统需求。

PDT主导，产出PDT内部对齐的规格定义。

第二条：开发与制造计划

技术架构选型、关键技术风险识别与应对、制造方案可行性。

这里有一个技术评审的关系需要理清：

在IPD里，TR2和TR3都在计划阶段内。

TR2：评审系统设计和规格——评的是设计需求是否完整转化为设计规格，制造、采购、服务等需求是否都被覆盖；

TR3：评审概要设计（HLD）——评的是概要设计是否完整实现设计规格，各功能领域的设计是否准确。

第三条：销售与营销计划

第一批客户是谁，实验局怎么布，上市策略怎么定。

这条线必须和市场对齐——不能等产品开发完了再去问销售能不能卖。