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直播内容分享:新手项目经理如何快速搞定内部相关方(四)

248 2023-09-02

感谢阅读,本文共2991字,预计阅读时间大约需要8分钟。

为了方便您的阅读提前列出本文的章节:

1.跨部门协作中的难题

2.正确表达 尊重感恩

3.跟踪过程 承担责任

4.及时肯定 正向反馈



大家好,今天继续来跟大家分享直播内容的最后一部分:

跨部门协作

跨部门协作中的难题

每个部门都有自己的战略

    虽然我们在一个组织当中,受我们整体战略所指引,但是我们每个部门在组织内部身份不同,承担的任务不同,聚焦点也不同,自然部门的战略也会不同,而战略不同就会导致出发点完全不一样。
    还是拿我现在所在公司举例子,我们研发中心的战略就是产品战略,包含了产品平台战略和新产品开发战略,那么营销中心的战略中项目的部分其实就跟我们部门一点关系都没有,虽然我们都是公司整体战略的组成部分。

每个部门有不同的优先顺序

    从决策模式到资源分配方法,不同部门的人关注的重点自然是不一样的,你重视A我重视B,你考核甲我考核乙,造成的结果就是,哪怕我们是同一个项目中,但不一定就能好好合作。
    就像上面说的,研发部门为了实现我们自己的产品战略,那产品的更新迭代工作肯定是优先级最高的,其它插入的任务当然会排在自己的事情后面,除非是有高层介入。

每个部门会有不同的思维模式

    想法不同,思维模式不同,做事的方法和时间轴不同,所以很难真正地站在对方的角度去思考问题,合作效率自然也很低。而且就算在部门内部也会存在不同的想法,位置决定脑袋,不在其位不谋其政。
    这个其实就很好理解吧,比如产品经理和项目经理,产品经理为了设计一款解决一类问题的通用产品,关注的是市场动态,需求调研,数据挖掘和产品设计。而项目经理把一个已经具体化的任务按计划完成,关注项目成本控制(时间成本、人工成本、资金成本等)和保证质量。比如市场和开发,对吧,就像我们

每个部门有不同主管

    虽然大家可能都是为项目服务的,但有的人手上不一定就一个项目,可能几个项目的工作都有在做,而且,我的顶头上司安排的活不干,难道先给你干?;反正都是给公司干活,干哪个不是干?所以有的时候,人情世故,事情并不是很好推进。
    所以,我们想要改变跨部门协作的这些问题,可以采取下面这三个步骤。
正确表达 尊重感恩

准确清晰表达需求

    当我们需要对方去完成某项任务,需要详细的去表达清楚内容:谁、什么时候、什么地方、做什么、为什么要做,怎么做,完成标准,而不是简单的一句话,那谁谁你去做个什么。
    比如我们软件开发,我们需要开发人员去编码完成一个功能,那么我们必须有需求文档提供,对于需求的详细描述,流程图、活动图、状态图、交互说明、限制说明、字段字典等等。
    如果你想要一个好的结果,那么一定要有一个好的输入。

理解对方的难处

    协作部门推进不积极,很可能是因为对方需要支持的项目很多,或者从他的角度来看你的不重要。如果遇到这样的事情,千万不要先用领导去压人,不要打官腔,讲道理。你可以先试着站在对方的角度,理解对方的难处。
    比如:X哥,我知道咱们这边也不是只顾着我这一个项目,你们这边人手也不够,但这个项目确实挺急,您看要不先给我把这一点做了,这样XX那边才能往下推进......改天我请你吃饭啊。
    先倾听对方的难处,表达理解,然后才可能让对方你倾听你的需求。

匹配对方的期望

    想要争取对方与你合作,首先就要了解对方的期望,对方职位的KPI是什么,想在这个项目中获得什么,个人偏好和价值观是什么,工作状态是什么样的。你能够提供和对方的期望能够匹配上,你能带给对方什么。
    这些如果都能搞清楚,不说全部匹配上,就算能匹配上一半,那其实问题就解决了一大半。

区分需求优先级

    如果所有事情都重要,就说明所有事情都不重要。如果所有事情都是紧急,就说明没有事情紧急。
    我们了解对方的处境、理解对方的难处,就是为了正确的表达自己的需求优先级,哪些是需要今天做的,哪些是本周,哪些事根本不急,如果空了顺手做。
    只有尊重对方的工作和时间才会得到别人的尊重。这一点是跨部门协作中最重要的一点,也体现了项目经理的责任感和领导力。

心怀感恩

    有句话很现实,在职场,没有人有义务帮助你。所以我们要常怀感恩之心,无论这是不是对方份内的工作,也无论对方的动机是什么,只要对你提供了帮助,你都需要承情,并且在合适的时候力所能及给予回报。

跟踪过程 承担责任

及时沟通,调整进度

    跨部门沟通需要定期同步信息、互相分享合作心得与回馈、一起调整工作步调让彼此同步是很重要的。
    作为项目经理,当自己这边的工作进度或者优先级有调整时,要及时主动站出来与其他部门的相关方进行信息同步。当项目出现异常问题时,也要及时反馈、跟进。
    在某种程度上,心态上可以把这些各部门的朋友们当成自己的团队,当你认定对方是伙伴而非敌人时,合作可以更加紧密。

分配工作,不分配责任

    很多项目经理会在这点上纠结,对方又不是自己部门的人,自己也是权低人微,但又需要对方配合工作,该怎么办呢?
    工作交待出去不代表和你没关系了。职场上常常出现甩锅的事情,领导问起来就说这件事是谁谁谁在跟进。领导是交给你了的,做不好他不会找别人,只会找你。用这种甩锅借口,领导反而会觉得你是个没担当、没责任心的人。
而对于帮助你的跨部门同事来说,这样无异于在推卸责任,他还愿不愿意帮你都是问题。
    所以过程中一定要跟进,将责任始终放在自己身上。提前和对方约定好进度和时间,出现了拖延等异常情况,及时沟通处理和协调。
    最后任务完成时出了问题,也要及时出来承担责任。否则下次没人会愿意帮助你,因为都知道你是甩锅侠了。
    项目经理要明白,你可以把对方需要做的工作分给他,但是即便对方答应配合工作,不代表我们就可以当做把球扔出去,完全不需要管。要记住,锅还在我们身上,做好了是对方的功劳,做坏了是项目经理的责任。
    作为项目的负责人,项目经理要随时准备好,不管因为任何原因导致项目延期、项目失败,我们都需要站出来承担责任,能抗事儿是我们的最重要的品质之一,所以,肩膀硬一点。
及时肯定 正向反馈

及时公开肯定

    项目经理永远都要记住,你是项目的负责人。其他部门的人是配合你、帮助你来完成项目的。所以,即使过程中我们付出99%的努力,无论对方付出1%的努力,你也必须给予及时的、完全的认可。
    不管是私下还是公开场合,不管你出于真心还是假意,一定要多在公开场合给予合作的同事肯定。夸人虽然不用当面,但是也不能一句不说。毕竟你不可能只做一个项目,也不可能只跟几个人合作,你夸奖别人的同时,那些没跟你合作过的人也会私下对你进行评价。
    项目这么多,公司就这么大,谁知道下个要跟谁合作,是吧?
    要多在对方上司和公司高管面前给予肯定
    这也是项目经理高情商的一个重要表现,多夸领导手下的人,下次你再用人家的时候,就好说话。同时,也顺带称赞了对方的上司领导有方。在公司高管面前也能留下你这个项目经理在与人沟通能力很不错的印象。

正反馈效应

    所谓的正反馈效应就是某人做了符合他人价值观,让他人感到高兴的、兴奋的事情,并受到夸奖、鼓励,进而做事人就会继续努力的把这件事情做好,而且会越做越好。或者说,一件事情的发生、发展受到了另一件事情的刺激,促进了其正向发展。
    跟我们管理理论当中的Y理论很像,现在的年轻人,思想自由,追求平等,颠覆传统,不认可权威,但同时又期待被迅速的读懂、认可和肯定,喜欢速成、快速看到结果。他们表面放荡不羁,什么事情都毫不在乎,其实是没有遇到能够读懂他们内心的伯乐,我们多使用正反馈效应,就能够激发他们心中的责任感,主动性,能够承担责任,自我驱动。
原文链接: https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=Mzg3NDc0MDc4Mg==&mid=2247483956&idx=1&sn=4995fcdf8c6cebc5a460fa394881a370

对待离自身尚远的事物时,人们可以把它分析得淋漓尽致;但到了自己身上,就往往成了当局者迷,旁观者清。譬如软件开发,譬如项目,譬如产品,譬如敏捷,譬如精益,譬如管理,譬如思辨,譬如哲科思维,譬如哲学。来到圆桌派,让我们一起旁观者清!

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