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第九章 项目资源管理

464 2023-07-22
2018
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第九章 项目资源管理
项目资源管理重点内容整理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程,这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

团队资源管理相对于实物资源管理,对项目经理提出了不同的技能和能力要求。实物资源包括设备、材料、设施和基础设施,而团队资源或人员指的是人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能,可能是全职或兼职的,可能随项目进展而增加或减少。项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分,第九章则重点关注组成项目团队的部分相关方。

项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动,例如启动、规划、执行、监控和关闭各个项目阶段,项目经理还负责建设高效的团队,项目经理应留意能够影响团队的不同因素。

实物资源管理着眼于以有效和高效的方式,分配和使用成功完成项目所需的实物资源,如材料、设备和用品。为此,组织应当拥有如下数据:(当前和合理的未来的)资源需求、(可以满足这些需求的)资源配置,以及资源供应。不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。

项目资源管理的趋势和新兴实践

项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构,转向更加协作和支持性的管理方法,通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力。此外,现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用。有关项目资源管理的趋势和新兴实践包括(但不限于):资源管理方法、情商、自组织团队、虚拟团队/分布式团队。

9.1   规划资源管理

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。本过程的主要作用是,根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

资源规划用于确定和识别一种方法,以确保项目的成功完成有足够的可用资源。项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争,并编制相应的计划。

1、工具技术:数据表现

1)层级型:可以采用传统的组织结构图,自上而下地显示各种职位及其相互关系。

  • 工作分解结构(WBS: WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包,有助于明确高层级的职责。

  • 组织分解结构(OBS):WBS 显示项目可交付成果的分解,而 OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列,并在每个部门下列出项目活动或工作包。

  • 资源分解结构:资源分解结构是按资源类别和类型,对团队和实物资源的层级列表,用于规划、管理和控制项目工作。

2)责任分配矩阵:责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM),它显示了分配给每个工作包的项目资源,用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。RAM的一个例子是 RACI(执行、负责、咨询和知情)矩阵。

  • R = Responsible R是实际完成工作任务者,任务可由多人分工,其程度由A决定

  • A = Accountable A是负起最终责任者,具有确定是/否的权力与否决权,每一个任务活动只能有一个A

  • C = Consulted C是最后决定或行动之前必须咨询的人,可能是上司或外人。

  • I =Informed I是告知者,一个决策定案后或行动完成后必须告知的人

3)文本型:文本型文件通常以概述的形式,提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。

2、工具技术:组织理论

组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术,可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入,提高规划工作的效率。此外,可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格,以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。

3、输出:资源管理计划

作为项目管理计划的一部分,资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理计划可能包括(但不限于):

  • 识别资源:用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。

  • 获取资源:关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。

  • 角色与职责:角色、职权、职责、能力。

  • 项目组织图:项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要,项目组织图可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。

  • 项目团队资源管理:关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。

  • 培训:针对项目成员的培训策略。

  • 团队建设:建设项目团队的方法。

  • 资源控制:依据需要确保实物资源充足可用、并为项目需求优化实物资源采购,而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。

  • 认可计划:将给予团队成员哪些认可和奖励,以及何时给予。

4、输出:团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则,有助于减少误解,提高生产力。可定期审查和更新团队章程,确保团队始终了解团队基本规则,并指导新成员融入团队。

9.2   估算活动资源

估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源,以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。本过程的主要作用是,明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

1、 输入:资源日历

资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间,潜在的可用资源信息(如团队资源、设备和材料)用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

2、 工具技术:数据分析

适用于本过程的数据分析技术包括(但不限于)备选方案分析。备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术,用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。

3、 输出:资源需求

资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量,可以汇总这些需求,以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异,而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。

4、 输出:估算依据

资源估算所需的支持信息的数量和种类,因应用领域而异。但不论其详细程度如何,支持性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。

5、 输出:资源分解结构

资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现,资源类别包括(但不限于)人力、材料、设备和用品,资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。在规划资源管理过程中,资源分解结构用于指导项目的分类活动。在这一过程中,资源分解结构是一份完整的文件,用于获取和监督资源。

9.3   获取资源

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用是,概述和指导资源的选择,并将其分配给相应的活动。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取(分配),外部资源则是通过采购过程获得。

因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因,项目管理团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。重要的是,在获取项目资源过程中应注意下列事项:

  • 项目经理或项目团队应该进行有效谈判,并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员。

  • 不能获得项目所需的资源时,可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险;资源或人员能力不足会降低项目成功的概率,最坏的情况可能导致项目取消。

  • 如因制约因素(如经济因素或其他项目对资源的占用)而无法获得所需团队资源,项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源。在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源。

1、 工具技术:决策

适用于获取资源过程的决策技术包括(但不限于)多标准决策分析,选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。可使用的标准:可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素等。

2、 工具技术:人际关系与团队技能

适用于本过程的人际关系与团队技能包括(但不限于)谈判。很多项目需要针对所需资源进行谈判,项目管理团队需要与下列各方谈判:

  • 职能经理。确保项目在要求的时限内获得最佳资源,直到完成职责。

  • 执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊资源。

  • 外部组织和供应商。提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。

3、 工具技术:预分派

预分派指事先确定项目的实物或团队资源,可在下列情况下发生:在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;项目取决于特定人员的专有技能;在完成资源管理计划的前期工作之前,制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。

4、 工具技术:虚拟团队

虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)使虚拟团队成为可行。

5、 输出:实物资源分配单

实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

6、 输出:项目团队派工单

项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责,可包括项目团队名录,还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分,如项目组织图和进度计划。

7、 输出:资源日历

资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间,潜在的可用资源信息(如团队资源、设备和材料)用于估算资源可用性。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

9.4   建设团队

建设团队是提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是,改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。

塔克曼阶梯理论,包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行,然而,团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见;而如果团队成员曾经共事过,项目团队建设也可跳过某个阶段。

  • 形成阶段。在本阶段,团队成员相互认识,并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段,团队成员倾向于相互独立,不一定开诚布公。

  • 震荡阶段。在本阶段,团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见,团队环境可能变得事与愿违。

  • 规范阶段。在规范阶段,团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员会学习相互信任。

  • 成熟阶段。进入这一阶段后,团队就像一个组织有序的单位那样工作,团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题。

  • 解散阶段。在解散阶段,团队完成所有工作,团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后,或者,在结束项目或阶段过程中,释放人员,解散团队。

扩展知识:激励理论

1)  马斯洛的需求层次理论:某一层次的需要相对满足了,就会向高一层次发展。追求更高一层次的需要成为驱使行为的动力。

2)赫兹伯格双因素理论

3)麦格雷戈的X/Y 理论:基于对人性的不同判断来而采取不同的管理

4)弗洛姆的期望理论:只要努力工作就能提高他们的绩效,并且也能得到相应的回报。

期望公式:M = V * E

M=激励

V=效价

E=期望值

1、 工具技术:集中办公

集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作,以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期),也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略,可借助团队会议室、张贴进度计划的场所,以及其他能增进沟通和集体感的设施。

2、 工具技术:虚拟团队

虚拟团队的使用能带来很多好处,例如,使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用,以及拉近团队成员与供应商、客户或其他重要相关方的距离。虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境,以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题,以及保存团队日历。

3、 工具技术:沟通技术

在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面,沟通技术至关重要。它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境,促进虚拟团队(尤其是团队成员分散在不同时区的团队)更好地相互理解。

4、 工具技术:人际关系与团队技能

  • 冲突管理。项目经理应及时地以建设性方式解决冲突,从而创建高绩效团队。

  • 影响力。本过程的影响力技能收集相关的关键信息,在维护相互信任的关系时,来解决重要问题并达成一致意见。

  • 激励。激励为某人采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。

  • 谈判。团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。

  • 团队建设。团队建设是通过举办各种活动,强化团队的社交关系,打造积极合作的工作环境。

5、 工具技术:认可与奖励

在建设项目团队过程中,需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的,只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励,才是有效的奖励。

6、 工具技术:培训

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动,可以是正式或非正式的,方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训(由其他项目团队成员提供)、辅导及训练。

7、 工具技术:个人和团队评估

个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策,以及团队成员如何与他人打交道。

8、 输出:团队绩效评价

随着项目团队建设工作(如培训、团队建设和集中办公等)的开展,项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效,从而提高实现项目目标的可能性。

9、 输出:事业环境因素更新

作为建设项目团队过程的结果,需要更新的事业环境因素包括(但不限于):

  • 员工发展计划的记录;

  • 技能评估。

注:组织内部的事业环境因素的更新

9.5   管理团队

    管理团队是跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是,影响团队行为、管理冲突以及解决问题。本过程需要在整个项目期间开展。

管理项目团队需要借助多方面的管理和领导力技能,来促进团队协作,整合团队成员的工作,从而创建高效团队。进行团队管理,需要综合运用各种技能,特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务,并对优秀绩效进行表彰。

1、 输入:工作绩效报告

工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效

信息,它包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果,有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测报告中的信息,有助于确定未来的团队资源需求,认可与奖励,以及更新资源管理计划。

2、 输入:团队绩效评价

项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项目团队绩效,有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。

3、 工具技术:人际关系与团队技能

1)冲突管理:假如意见分歧成为负面因素,应该首先由项目团队成员负责解决;如果冲突升级,项目经理应提供协助,促成满意的解决方案,采用直接和合作的方式,尽早并且通常在私下处理冲突。

有五种常用的冲突解决方法,每种技巧都有各自的作用和用途。

  • 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备充分的时候,或者将问题推给其他人员解决。

  • 缓和/包容。强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步,考虑其他方的需要。

  • 妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方都在一定程度上满意的方案,但这种方法有时会导致“双输”局面。

  • 强迫/命令。以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点;只提供赢  输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题,这种方法通常会导致“赢输”局面。

  • 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺,这种方法可以带来双赢局面。

2)制定决策:这种情况下,决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力,而不是决策工具集所描述的一系列工具。

3)情商:情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。

4)影响力:影响力主要体现在如下各方面:说服他人;清晰表达观点和立场;积极且有效的倾听;了解并综合考虑各种观点;收集相关信息,在维护相互信任的关系下,解决问题并达成一致意见。

5)领导力:领导力是领导团队、激励团队做好本质工作的能力。它包括各种不同的技巧、能力和行动。

9.6   控制资源

控制资源是确保按计划为项目分配实物资源,以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用是,确保所分配的资源适时适地可用于项目,且在不再需要时被释放。本过程需要在整个项目期间开展。

1、 工具技术:数据分析

  • 备选方案分析:备选方案分析有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差,可以将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付相比较,以权衡利弊。

  • 成本效益分析成本效益分析有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。

  • 绩效审查绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。

  • 趋势分析在项目进展过程中,项目团队可能会使用趋势分析,基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况,可用于确定绩效是在改善还是在恶化。

2、 工具技术:问题解决

项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题,包括:识别问题;明确问题;定义问题:将问题分解为可管理的小问题;调查:收集数据;分析。找出问题的根本原因;解决:从众多解决方案中选择最合适的一个;检查解决方案。确认是否已解决问题。

3、 工具技术:人际关系与团队技能

人际关系与团队技能有时被称为“软技能”,属于个人能力,本过程使用的人际关系与团队技能包括:谈判、影响力。

易混知识点

1、 三种层级型的区别:

  • 工作分解结构(WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包,有助于明确高层级的职责;WBS显示项目可交付成果的分解。关键词是可交付成果

  • 组织分解结构(OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列,并在每个部门下列出项目活动或工作包。关键词是组织的部门。

  • 资源分解结构是按资源类别和类型,对团队和实物资源的层级列表,用于规划、管理和控制项目工作。关键词是资源的类别和类型。

2、 RACI矩阵

只能有一个A的角色,A是最终负责任的人,就是出了问题要背锅的人。R是执行的人。

3、 团队成员的三个来源:

  • 预分派:预分派指事先确定项目的实物或团队资源;第一批次人员

  • 谈判:与职能经理谈判获得的;

  • 招募:以上两种方式,都找不到人的时候招募人员。

4、 项目五个阶段

  • 形成阶段:刚认识,各自为战;

  • 震荡阶段:磨合期,经常互相掐;

  • 规范阶段:大家比较熟悉了,开始配合;

  • 成熟阶段:众志成城;

  • 解散阶段:散伙了。

5、 冲突管理

1)首先,冲突不可避免;

2)不紧急的情况下,首先由项目团队成员负责解决;

3)尽早私下解决冲突;

4)最好的方法是采用直接和合作的方式解决;

5)时间紧迫,或者接下来有重要事情的时候,用强迫/命令的方式。

6)撤退/回避:问题推迟解决,暂时回避。

例题

1. 项目执行期间,项目团队不确定各自的责任。项目经理应制定下列哪一项?

A.干系人分析

B.资源管理计划

C.项目管理计划

D.执行,负责,咨询和知情(RACI)矩阵


参考答案:D。

解析:责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配,RACI矩阵是典型的责任分配矩阵。

2. 确认人力资源可用性并获得执行项目任务的团队后,项目经理发现资源不足以满足项目进度计划。项目经理与职能经理开会,职能经理同意为项目工期添加可用资源。

项目经理是使用的是什么工具或技术?

A.谈判

B.招募

C.预分派

D.集中办公


参考答案:A。

解析:PM与职能经理开会,这是谈判。

3. 在为多家银行实施自动取款机期间,因为职能经理没有对该项目做出承诺,项目经理无法获得所需的项目团队成员。为避免延期以及对客户满意度的影响,项目经理应该使用下列哪一项?

A.团队绩效评估

B.上报给项目干系人

C.人际关系技能

D.冲突管理


参考答案:C。

解析:用人际关系技能与职能经理谈判、沟通等,争取得到职能经理的承诺,获得所需团队成员。

4. 两名专家对某个技术问题提供了互相冲突的意见。为解决这个问题,项目经理召开了一次会议。但这个问题没有在会议上得以解决,被推迟到未来由其他人解决。

项目经理使用的是下列哪一项冲突解决技术?

A.撤退/回避

B.妥协/调和

C.缓解/包容

D.合作/解决问题


参考答案:A。

解析:问题没有解决,只是被推迟。

5. 在项目实施期间的周会上,项目经理向项目群经理提交一份更新后的部门资源开支报告。

下列哪项可以帮助项目经理获得这个信息?

A.责任分配矩阵(RAM)

B.组织分解结构(OBS)

C.工作分解结构(WBS)

D.资源分解结构(RBS)


参考答案:B。

解析:题干要求的是部门资源开支情况,OBS符合要求。

6. 项目经理从一个符合进度和预算的项目中辞职。在聘用替代的新项目经理后,团队成员反对新项目经理提出的意见。

团队处于下列哪一个发展阶段?

A. 形成

B. 规范

C. 成熟阶段

D. 震荡阶段


参考答案:D。

解析:此阶段为PM和团队成员之间的磨合期。


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原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUyMTg2MzMwNA==&mid=2247483702&idx=1&sn=80ec1a29ff106d1ee2e59433fcfd2ec8&chksm=f9d5e8d1cea261c77f4aede41dbafc3a6c9bd46143db560bfb056c5bedf8011e2d20bdcf481e#rd