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灭有经过全员讨论的价值流映射就是耍流氓

36 2024-01-25

做价值流映射,一般需要召开一个工作坊,需要的工具有:马克笔、白板。仅此而已。

Who: 谁来做价值流映射呢?

团队当前的价值流,应由团队共同来识别并达成共识。如果是为了提高效率,可以由团队的一个成员在线下根据自己对团队价值流的理解画出草稿,但是必须经过团队共同讨论确认这个草稿是否与大家理解的一致。最终定稿的价值流是每个成员认可的。

对于几十人、上百人的大型产品线,将每个人都集中到一起做价值流映射是个很大的开销。可以选择产品价值流的不同环节的代表人,他们对自己所参与的环节熟悉,比如:测试经理,可以带上一名测试工程师一起,他们代表测试团队来参加,介绍测试环节在整个产品价值流中的运作方式,以及与上、下游的衔接方式。

无论是哪种情况,价值流需要反映真实的价值流动过程,因此价值流映射是全团队共创的活动,不是由个别几个人凭借自己的猜测和理解绘制出的。在这个过程,你可能会惊讶大家对每天工作的流程的理解有如此大的差异,但是通过碰撞达成共识是最终的目的。如下图:

图:笔者在Nokia移动工作时的价值流映射工作坊

建立看板系统的六大步骤

在精益生产里,由于生产系统本身的特点,经常采用比较复杂的符号、工具来映射价值流,如下图:

生产领域的价值流图

在知识工作领域,价值流映射要简单得多,只需要四个步骤:

第1步:分析工作项的类型

不同的工作项其价值流动过程很可能不相同。比如,上篇文章管理者:你要提高研发效率就不要只盯着工程师案例中以游戏的创意为单位绘制了价值流,如果是以一个上线后的Bug为单位,会经历不同的流动过程,因为大部分线上Bug不需要经过图像设计、声音设计,一般也不需要等待6个月才分配到人力。

在这一步需要遵循的原则是:价值流映射的单位是以价值为单位来创建价值流。什么意思呢?即从客户的视角思考,什么东西对Ta有价值,什么东西对Ta没有价值。典型的映射单位是产品的特性,因为每个交付一个特性,都在为客户提供价值。

那么线上Bug是否对客户有价值?应该说,线上Bug给客户产生的是负向价值,即,如果不修复,或修复周期长,会产生客户不满意,甚至是经济损失。因此,线上Bug也是可以做价值流映射的。

典型的不该映射的单位是:技术任务,比如前台开发,后台数据表等,这类任务属于特性开发中的活动,对客户不直接产生价值。

第2步:对选定的工作项类型,列出该工作项类型

从诞生到交付给客户或用户的整个过程中都经过

了哪些环节。

这一步需要遵循两个原则:

1.工作项的状态需要反映价值流的主体活动

所谓主体活动,指的是分析,设计,测试脚本开发,编码,测试,验收,等等。要以价值流的活动为中心,而不是以人为中心。比如,测试工程师在测试过程中发现了bug,bug传递给开发工程师修复。这时候,价值流的主体活动仍旧是测试,不是开发。

此外,软件开发过程不是像工厂的流水线一样的完全串行的活动,而是不断迭代的过程,一些活动的并行和重叠是正常的。比如,开发工程师在编码的过程中,可能会发现有些接口的设计遗漏,会找架构师提供接口设计。这时候,价值流的主体活动仍旧是编码,而不是设计。

2. 价值流映射要绘制出团队的真实价值流,而不是期望的目标价值流。

现在还没有到改进的时候,不管当前的价值流是多么的混乱不堪,浪费多么多,流动效率多么低,也要保持真实。如果你不知道现在是如何工作的,就无法知道该如何从哪里下手优化价值流。

第3步:

分析哪些环节是增值环节,哪些是不增值环节?

一个经验原则:凡是那些“等待”的环节,都是不增值环节。比如:等待评审会议举行,等待环境就绪,等待人力分配等。

第4步:估算每个环节的耗时

即使现在还没有采取度量系统,每个环节的耗时大家也可以根据日常工作的经验来感知。如下例:

由此可以得出价值流动效率:

虽然对于每个流程阶段的耗时估算得未必精确,但是由于这是价值流各环节的参与者依据实际的工作经验共同做出的估算,因此相对准确,能够达到分析的目的。

Next:映射后干啥?

这个价值流映射完毕后,能够达到如下作用:

  • 让团队对产品真实的价值流达成了共同的认识和理解。

  • 让团队对浪费环节有了明确的认识,对价值流动效率产生了认识, 成为改进的起点。

  • 为下一步设计看板系统提供了输入。

如果企业不导入看板,只是利用价值流图为工具减少浪费,那么下一步是设计目标状态的价值流图,并计划从现在的状态如何达到目标状态。

如果是在现有的价值流状态下导入看板方法,则不需要设计目标状态,而是将现有的价值流呈现在看板上,根据看板暴露的问题有针对性地改进。看板方法的创始人David.J.Anderson也反对设计目标价值流,因为这违反了看板渐进式变革的思想。

看板方法之父、David J.Anderson创建看板方法的动机主要是为了找到一种管理和改进专业服务业务的方法,以及一种提供人性化变革方法的方法。因而,看板方法诞生的初衷从一开始就不是专为IT而来,而是服务于任何的知识性工作。

看板方法的根源在于精益制造。然而,看板是用来管理、产生无形和虚拟商品和服务的知识性工作。

与制造业相比,知识性工作领域的库存通常是有形的或无形的,具有很大的价值,更低的直接成本,工作交付的可变性,被认为是固有的,工作流通常不那么严格,并且对减少浪费的关注程度较低。

在使用看板方法的初期,往往人们关注在改善交付的产品和服务的价值和流动。

在许多方面,看板方法是建立在精益的基础上的,包括以下核心思想:

  • 关注工作的流动

  • 将正在进行的工作数量进行限制,以建立拉动体系

  • 注重全局整体系统的优化胜于关注个人绩效

  • 根据数据做出决策并进化



原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzAxNDExMDE5NA==&mid=2247503976&idx=1&sn=0ba496a8306a530bfbc8bf929e72559b&chksm=9b9accf5aced45e342a47fd5ad090f12fdd0bdbb20f1556f5b7ef1b645c347d63433da71ad34#rd

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