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问题沟通四步骤与矩阵式组织

68 2024-03-28

矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃,这种组织在原有的科层制纵向实体组织的基础上增加了以业务流程为支撑的横向项目管理虚拟管理线。最初的矩阵式组织理论产生于技术项目型企业,用于解决企业决策链拉长、横向沟通壁垒重重、部门之间协调及企业资源整合困难、严重影响企业的效率和市场响应能力的问题。同时,由于矩阵式组织下接触点增多、双重领导下的职责难以清晰划分,且市场竞争的加剧要求组织内部信息通畅、快速决策,势必要求员工必须更多的沟通、更主动的去协调解决问题。这就要求企业必须就沟通给出一定的原则,用于指导员工的日常沟通和问题解决工作,问题沟通四步骤就是这样一种具有代表性的指导原则。

上个世纪末,随着联想PC业务的快速增长,企业规模不断扩大,管理越来越复杂,开始在企业内推行支持导向文化,强调沟通协调和团队协作,问题沟通四步骤就是企业文化建设的成果之一。问题沟通四步骤告诉员工,在工作中遇到问题时,要采用以下步骤进行沟通,推进问题的解决:

第一步 找到责任岗位直接去沟通;

第二步 如果第一步不能解决问题,则要找该岗位的直接上级沟通

第三步 如果问题仍不能解决,则报告自己上级去帮助沟通;

第四步:如果为仍未解决,则要找到双方共同上级去解决。

问题沟通四步骤是企业经验的提炼总结,也通过了企业多年的实践检验,对联想在2001-2003年期间从职能型组织向矩阵型组织转变起到了积极的作用,直到今天仍然作为企业文化的重要组成部分在联想控股、联想集团内部进行应用。

第一步 找到责任岗位直接去沟通。在矩阵式组织下,各部门的员工只有在工作职责上的分工区别,并不存在直接的上下级关系,每个员工都要为自己工作负责。当工作中遇到问题时,你就是直接责任人,有责任去推动问题的解决,不能事事都推给领导。当工作中遇到问题时,最高效的方法是找到相关方去直接沟通,因为大家对问题的根源、来龙去脉比较熟悉,容易将问题讲清楚,也容易寻找解决方案。在文化氛围较好的企业,大部分问题在该层面能够得到解决。

第二步 找该岗位的直接上级沟通。在当事人双方就工作问题直接进行沟通过程中,可能会因对方工作能力、工作站位、资源协调等原因,无法找到问题解决方案或无法针对解决方案达成一致,这时就需要找对方的上级来协助,利用对方上级的经验、职权来寻找问题的解决方案。部分较复杂、分歧较严重的问题能在该层面得到解决。

第三步 报告自己上级去帮助沟通。在与对方的直接上级沟通过程中,可能会由于自己的视野、站位、影响力、对方的配合态度等原因仍然无法将问题解决,这时就需要找自己的上级来协助,利用自己上级的经验、职权、影响力来推动问题的解决。绝大部分的问题应在该层面得到解决。

第四步 找到双方共同的上级去解决。如果通过当事人双方的上级进行勾通后,问题仍无法解决,这时就需要对问题继续升级,找对方上级的上级沟通、请自己上级的上级与对方上级的上级沟通……,直到找到双方共同的上级来对问题进行最终的协商解决。在找到双方共同的上级之前,一些存在重大分歧的问题往往不是技术方面的,更多的是因为问题的解决方案对某一方或双方的利益产生重大的影响,双方都想让自己的利益最大化,这是一种零和博弈,如果双方各不相让,肯定无法找到解决方案。对于双方的共同上级来讲,在该问题的解决方面,谁去解决都不会对他的利益产生负面的影响,只有高效、便捷、成本最低的解决方案才能使其利益最大化。这时该领导会作为公平公正的第三方,从让自己利益最大化的层面来对解决方案进行决策,并利用自己的职权、影响力来协调资源,推动问题的解决。一般情况下,这一站就应该是问题解决的终点。

在以前与供应商的合作中就曾遇到过一个问题,该供应商并不是像其他供应商一样,在项目经理的带领下,以项目团队的形式合作,而是电子工程团队总监和结构团队总监带队与企业直接合作。在项目过程中,电子工程团队和结构团队会存在很多冲突,无法在总监层面达成一致,经常在项目例会中炒成一锅粥,严重影响项目进度。最后只能是隔一段时间就邀请双方的共同上级-副总裁出面协调,推动问题的解决。

在新产品开发项目的内容推动中,也曾利用问题沟通四步骤来解决而项目中的问题。有过项目经验的工程师都知道,大部分项目的计划并不是像拉大车一样从起点到终点正向排的,而是先确定项目完成时间,项目经理需要基于启动时间和完成时间来进行项目计划的制定。在这个过程中,按照正常的计划安排,时间是肯定不够的,势必需要对某些工作内容的时间计划进行压缩。在某个项目中,由于时间问题,需要对产品认证时间进行压缩,工程师层面的沟通比较顺利,但却被对方上级给卡住了。于是工程师让我去和对方的上级去协商,但对方给出了一堆的理由,不愿意就压缩后的时间计划进行承诺。作为系统设计团队的负责人,需要对项目的整体计划负责的,如果不能按照部门要求排好时间计划,肯定是系统团队的责任。这时就按照问题解决四步骤,找到双方共同的上级-部门总经理来协调解决。于是召集当事工程师、对方上级在总经理的主导下协商解决方案,经过总经理的推动,对方终于承诺压缩产品认证周期,保证产品上市时间,问题得以妥善解决。

多年的实践证明,在矩阵式组织下,问题沟通四步骤仍然是一种简单高效的问题解决指导原则,值得学习和推广。

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247484360&idx=1&sn=4e5555a75f2d7f761bb42a27154381cb&chksm=f98cb05dcefb394beb567262c2a0a1c78b0bdb638cacefa976677839fe822e2ee0f65a4994b4#rd

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