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项目会议怎么开?(三)

78 2024-03-14

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此系列文章的主题是如何把项目会议开好,上篇文章主要介绍了如何做好项目会议的准备工作,良好的会议准备是开好会议的必要基础。

有了扎实的会议准备工作,会议就基本成功了一半。当然,会议过程中也有一些需要关注的点和问题,第三篇我们来聊聊会中管理。

会议过程中常见的问题?

没有严格按照会议的议程进行;

未能很好地控制时间,如未能及时开始或拖沓、冗长,未能及时结束;

气氛紧张、压抑,未能很好地鼓励大家积极发言;或领导者一言堂没有发掘出全体与会人员的智慧;

与会者相互间争吵的厉害,未能很好地尊重相互的意见,甚至出现人身攻击的现象;

未能很好地围绕主题进行讨论或发言,出现闲谈或跑题现象;

议而不决,没有形成有效的决策。

会议过程中应该怎么做?

确保会议按时开始,并严格按照会议议程进行;

严格把控会议时间和进度,避免会议的拖沓和冗长,并要按时结束;

营造活跃的讨论气氛,维持开放平等的会议环境,给予参与者均等的发言机会并引导大家积极发言或献计献策;

保障与会者相互尊重彼此所发表的意见,并保护与会人员不受人身攻击;

控制会议秩序,避免过度争吵或题外话,如发现跑题,应立即予以制止;

对讨论的结果及时进行汇总,并形成会议结论。

可能有小伙伴要说了,你说的都对但没用啊,谁都知道这么做,但问题是没有办法这么做,好像什么都说了,但又好像什么都没说。

是的,所以对项目经理来说,我觉得会议过程中要抓住两个重点,第一怎么促成决策,第二如何处理突发事件。

怎么促成会议决策?

首先,项目上的决策一般会有个叫项目管理委员会这么个东西来做,当然可能不叫这么名字,但是会有个组织或者个人对项目的成功负责。

换个说法就是,由项目管理委员会代表各项目的高级管理层指导项目方向,在关键节点上做出决策,对项目进行总体控制,而把项目的日常管理委托给项目经理。

项目管理委员会根据企业和组织的环境不同,一般有几种决策方式。

1、少数服从多数

少数服从多数决策出现于多数成员同意提案时,它以民主原则为基础。适宜使用于当时间有限,而决策结果不会对反对者造成消极影响时。

但是投票容易导致输赢之争,输方将难以尽职和投入。这种决策方式的优点是容易操作、决策效率高,但缺点是团队内未达成共识,可能会影响后续决策执行。

2、权威决策

权威决策也就是我们平时所说的一言堂,出现于最高掌权者具有决策权和否决权,单方面作出决定时。适宜使用于当组织授权团队领导人作最终决策并全权负责时。

当团队领导人希望团队成员接纳并支持某项决策时不宜使用。优点是突出领导权威性、容易形成创新性决策,缺点是决策容易引起较大争议,并且容易出现决策失误,增加组织成本。

3、共识决策

共识决策产生于所有成员都不同程度地支持某项提议,每一团队成员均有否决权。共识决策提供一种反映所有成员想法的全面解决办法,能够提高成员实施决策的积极性,体现平等之风。

但是如果决策时间有限,或团队成员不具备决策的足够技巧共识决策就难以形成。它的优点是这种决策方式最具代表性、团队内部充分共识、后续执行效率高,缺点是决策周期长,而且如果出现意见无法达成一致的情况便无法解决

4、定义权重决策

定义权重决策是在各决策成员之间定义好权重,比如总经理一票20分,副总10分,其他成员5分,以公开投票的方式进行决策。这种方法提供了一种介于一言堂和共识决策之间的决策方式,坦白来说国内使用这种方式的组织应该不会太多。

优点是决策效率高、不易产生争论、冲突,缺点是团队内未达成共识,影响后续决策执行,团队内缺乏充分沟通。

对自己所属的组织是哪种决策方式有了清晰的认识,才能在会议中促成既定决议的达成,知其然知其所以然。

如何处理非预期事件?

说是非预期事件,其实指的就是既定内容之外的事情,也就是说不想发生的事情发生了,该怎么处理。一般来讲,会议过程中有以下几种突发事件。

1、蝉事件

① 发言人开始讲故事,或者说与讨论主题无关的事情;

② 讲了很久很久的铺垫才进入主题;

③ 讲的太模糊,模棱两可,没有具体的案例;

④ 没有听或者不听别人的观点,以自我为中心。

应对:

① 可用语言或者非语言暗示;

语言方式是指主持人用一些比较有技巧的话语来控制会议的议事进度。例如,面对一些非常容易滔滔不绝的发言者,主持人可以凭借对其的了解,让其先发言,使其尽量缩短发言时间。

更有效的掌控议事进度的方式是用非语言性的方式,即通过眼神、手势等面部表情告诉发言人说多了或者别说了,或者是说得不够接着说等。比如主持人把目光转向别人,或者敲桌子。

② 事先提醒关于会议的程序和时间限制,在会议过程中也可以反复强调;

③ 用总结的方式结束,有的时候需要稍微抢点话,把发言人的意见总结一下,以这种方式结束发言。

2、鲨鱼事件

① 有攻击别人的倾向;

② 总是给予消极或者否定的意见。

应对:

① 非语言性打断,同上面第1点;

② 重申会议规范,同上面第2点;

③ 反问法,通过反问对方的想法和问题,如果对方答复你的问题后,主控权就被你夺回,不要忘了,赶快引导到主题诉求上来。

3、驴事件

① 过于敏感,或者防卫性很强,心中有面墙;

② 不能站在别人的立场上看问题,没有同理心。

应对:

① 点名发言,既然你防备心那么强,那就偏要你发言,该你说话的时候就要说话,该接轮子的时候就要出来接轮子,跑不掉的。

② 重复问题,可以提醒对方站在客观的立场看待问题,回归问题本身,而不是活在自己的世界里。

③ 突出他的贡献,捧一下他,卸掉戒备,换位思考。

4、兔子事件

① 质疑正在使用的流程和制度;

② 总是提议不同的流程或者建议。

应对:

① 首先,要肯定他的贡献,先捧后杀;

② 其次,要重申现在是有现成的程序的,并不需要重新制定程序和机制,可以试用现在的程序,不行再来谈。

5、螃蟹事件

① 开会的同时处理其他的工作,心不在焉;

② 私自开小会;

③ 经常接电话、瞌睡或者故意看窗外。

应对:

① 强调时间压力,重申会议规范

② 代入别人,有的时候参会者心不在焉可能是参与感不强,议程与他相关性不大,这个时候就要主动代入别人,可以征求下意见,拉过来参与讨论;

③ 短暂沉默,这个办法还是挺好用的,如果有人在开小会,或者心不在焉,会议主持人可以尝试停下来沉默一下,这时往往会议室会重归安静,大家也会重新聚焦到会议本身。

从以上两点可以看出,会议过程中的管理就是相关方管理,把会议做决策的相关方管理好,无关人员和潜在破坏会议节奏和议程的相关方管理好,基本就可以保证会议过程中的质量。

好了,第三篇有关会议过程管理的文章就更新到这里,下一篇聊聊关于会议纪要和任务跟进的相关内容,请大家持续关注。

END

编辑 | 卡梅隆

来源 | 老卡摇项目

头图 | 卡梅隆

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