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用“能达发问”解决回顾会的反模式

200 2023-08-31

在Scrum中,为什么需要回顾会?

在我看来,回顾会就是让团队一直敏捷下去,这意味着团队具有敏捷流程的更新能力。

开回顾会,就是让团队成员一起来看看团队够不够敏捷,看看团队的自主性在这一轮工作中是怎样发挥作用的?下一轮要有什么样的成长变化?

作为一名敏捷教练,你可以想想你所经历的回顾会可以有什么样的变化?

在这份变化中,你自身最大的变化会是什么呢?

接下来,你想要有什么样的变化?

“能达发问”的3个基本反馈回路

当你看到这几个字时,我估计你有意识地思考了——这段文字会说些什么呢?

“说些什么?” → “你会想到什么?” →“有什么用”——这就是一个信息反馈回路,当然你可以想得比我更仔细些。

现在,我和你分享的是标题中的——“能达发问”的教练技术。

“能达发问”是通过情感、信息、关系的3要素的反馈回路,经过结构化的发问过程唤起教练对象的自我觉察、产生新的想法,促进新的改善行动,实现教练目的。

“能达发问”的3个基本反馈回路是情感、信息、关系。

  • 情感是关系的保障团队友谊是凝聚力、战斗力的保障,是挑战艰巨任务的保障。和情投意合的小伙伴一起工作是开心的,更容易产生志同道合的职场良性关系。所以,教练需要有意识地增强团队友谊,创造相互欣赏、相互学习、相互成就的情感联结。

  • 关系是信息的基础团队的「透明」来自信息的共享,信息的共享来自关系的信赖与开放。心理安全场域是团队关系发展的能量场,伙伴间能自然地暴露自我脆弱的一面,而不用担心受到指责、批评和敌意的侵扰。所以,当团队出现某种事件的反模式时,教练不要有一种“哈哈,我抓住你们的反模式”的成就感,而需要用“看见一次服务的机会”、“发展团队关系的时刻”来感知、来理解、来对话。

  • 信息是关系的价值。团队关系的发展是利于企业绩效的实现。信息是团队关系联结的价值所在,有效沟通就是追求有效的信息流动。所以,教练在对话中,需要发现当下信息流动的价值是什么?有意识地拓展或收敛信息,让团队成员看见团队活动能产出足以持续开展的价值。

敲黑板咯,“能达发问”的一些重要特征,你可以狠狠地瞄一眼,说不定有一天会给你帮大忙呢?

  • 3个反馈回路是一个系统,不可分割

  • 把对方当“人”,而非“事”

  • 不引导,不暗示某种选择

  • 引发共同的好奇心(是共同哦????)

  • 有意识地选择发问的关键词

来吧,我们互动下,我把“能达发问”的例子放在下面,如果你有兴趣可以看看“(?)”中可以填哪一个反馈回路:

  • 你喜欢什么?(情感)

  • 回顾会对你们团队发展意味着什么?(关系)

  • 这次回顾会让你看见了什么?(信息)

  • 刚才我们学到了什么?(?)

  • 是什么让你在强调这一点?(?)

  • 你最想感谢的人有哪些?(?)

  • “更有意思”的回顾会意味着什么不同?(?)

  • 我们做得好的是什么?(?)

  • 什么是让你们小组骄傲的?(?)

  • 我们再做一次,最大变化会是什么?(?)

  • 什么是我们前进的障碍?(?)

  • 什么在阻碍你们的前进?(?)

  • 你需要什么样的支持?(?)

  • “伟大的下一步”会从哪里开始?(?)

回顾会的反模式

追责

这是最常见的反模式之一。追责发生时,会释放一个巨大的信号——好自为之,自求多福吧。

追责时,团队容易陷入“谁对谁错?”、“谁服谁?”、“谁拍谁?”、“这次我一定要搬倒他!”、“再像上次那样,老子就不干了!”等等对立的、分裂的、消极的情绪中,失去回顾会的成长焦点。

无论你是一直都在这个团队,还是看了这篇文章之后空降进团队,你都可以展现“尊重”和“开放”的价值观来为团队开启心理安全场域。

  • 如果我们要拥有“比以前更好”的回顾会,我们需要观察什么?不做什么?要做什么?

  • 什么是回顾会不探讨的?

  • 为此,我们有什么样的约定?

  • 最需要的收益是什么?

  • 可以有什么样的进步(体验/感受/心情)?

  • 需要用什么样的态度开会?

  • 团队(个人)需要得到了哪些支持?

  • 相互要支持什么?

抢戏

主角不来齐,配角尽抢戏。

你的回顾会有足以吸引小伙伴积极参与的价值吗?当回顾会该来的没来齐,不该来的来了,你作为教练怎么办?

当管理者来抢戏时,你可以展示“勇气”进行发问:

  • 在你看来,回顾会对团队的价值有什么?

  • 当你关注回顾会时,你想关注的是什么?

  • 所以,回顾会需要你什么样的支持是团队最希望的?

  • 如果你参加回顾会会影响到什么?

  • 如果你不参加回顾会,你会选择什么方式来支持团队?

当产品负责人来抢戏时,你可以用“尊重”的价值观和他约定回顾会的共同秩序。

  • 通过回顾会,你要关注什么?

  • 我们要怎样配合才能让团队更好地展示出这些呢?

  • 会后,小伙伴说我们开了一次成功的回顾会,那是因为我们做了什么?

  • 如果你需要发言,你看~安排在什么时候是合适的?

无主题

是“为开回顾会而开回顾会”的小伙伴可以举手啦。

如果你不太确定,我邀请你用“第一时间的反应”来测试下:

  • 想不起上次回顾会最有价值的是什么?

  • 想不起上次会后有价值的行动是什么?

  • 越来越多的小伙伴提到回顾会开不开都没什么的

  • 开回顾会前后的心情是一样的——波澜不惊

  • 感觉只是在坚持Scrum的样子,没享受Scrum的红利

  • ……(估计,你现在想得比我多)

如果你有这样的情况,那么我想,作为一名教练的你,是时候展示出“专注”的价值观发问了:

  • 会后我们想有什么变化?

  • 会中的什么会促进我们的变化?

  • 什么样的会议流程能支持产出?

  • 我们用什么样的态度投入会议是合适的?

  • 会议中我们彼此之间要关注什么?

  • 在会议的最后环节我们需要做什么来促进有效行动?

无反馈

“开不开回顾会都没有多大价值”,这是团队对回顾会的价值缺少感知所带来的。

透明、检验、适应是Scrum的三大支柱。回顾会既是检验也是适应,通常会涉及到3个行动问题

  • 什么需要开始?

  • 什么需要停止?

  • 什么需要持续?

所以,回顾会的产出价值是需要在行动中体现的,需要在回顾会中安置好“反馈驱动”的发问,引发团队“专注”的价值观。

  • 上次回顾会3个问题的行为效果是什么?

  • 什么是符合我们之前预想的?

  • 什么是和我们之前想的完全不同?

  • 什么是我们之前没有想到的?

  • 最值得我们点赞的(人、事、果)是什么?

  • 最值得我们关注的是什么?

  • 最需要我们这次记住的经验是什么?

  • 现在,值得我们现在庆祝的有哪些?

房间里的大象

“房间里的大象”是说发生了显而易见的事情,团队保持了“合谋性沉默”,小伙伴们都心知肚明,左顾右盼,避而不见,顾而言他,最终实现了对“明显问题”的集体谋杀。

这和前文说的“心理安全场域”有关系,和“追责”的团队文化有关系,这时候需要教练引导团队展现“勇气 ””开放““承诺”的价值观。

  • 我们当前最大的障碍是什么?

  • 我们是怎样来看待这份障碍的?

  • 这份障碍会给我们带来的最大影响是什么?

  • 这样的影响会让我们的工作心情发生什么样的变化呢?

  • 任由影响发展会让我们一起付出什么样的代价?

  • 当这些代价出现时,我们会对它说什么呢?

  • 现在,我们要探讨什么可以让我们对团队更有信心呢?

  • 会后,我们需要什么样的变化呢?

  • 会后,“伟大的下一步”我们各自会从哪里开始呢?

全面升级

好的回顾会让我们尝到改进的甜头,沟通更畅快,信息更容易共享,进度刚刚好。但是,团队在收获改进红利的同时,也会发现更多需要改进的地方,从而产生一种焦虑,一种要在回顾会上“一口吃个胖子”的全面升级的想法。

面对这份“贪多冒进”的反模式,你可以试试什么样的发问呢?

  • 我们一次能同时执行多少个改进项?

  • 全面升级有什么样的改进过程?

  • 全面升级的清单可以分为几次实现?

  • 当前最需要升级的是什么?为什么?

  • 聚焦升级的行动项有哪些?

  • 会后,我们各自会从哪里开启的“伟大的下一步”?

缺少“伟大的下一步”

越是氛围好的时候,回顾会越容易产生令人兴奋的改进项,之后却发现无从入手,也无法在下一个Sprint中体现回顾会创意的价值。

如果你正好在这样的团队中做敏捷教练,那么我除了恭喜你之外,我还会邀请你平复下你的成就感,保持呼吸的稳定,用正念的状态去感知团队的能量与现实的平衡。

  • 你看中的改进项会给你带来什么变化?

  • 它对你意味着什么?

  • 你确定这是你值得要做的?

  • 那么,团队是怎么知道它是值得做的?

  • 它将给你带来什么样的挑战?

  • 你有什么样的办法来完成?

  • 我们怎么知道你完成了?

  • 所以,你“伟大的下一步”是什么?

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI5Njc4MDQyMQ==&mid=2247487048&idx=1&sn=1a0c86e0c86323efe45cfcb029eaf1f3&chksm=ecbe59a2dbc9d0b4733386b2e3134edf1038ccdcd2da6f9b866a975a2195d2d025f032eae1ff#rd