你的HR推不动事情，到底是谁的锅？

一、华为业务不断的破局与增长，为人力资本投入提供了充足的试错空间

再完美的人力政策，放在一家业务增长停滞、现金流紧张的公司，都是镜花水月。人力资本的投入本来就是一个长期的、见效比较慢的体系建设，没有充足的盈利和增长，哪里有组织建设的冗余空间。

华为的“以奋斗者为本”，很多企业学得踉踉跄跄，最后学成了“建议员工连带家属一起奋斗”。为什么学不像？根本原因在于，奋斗者是需要不断的胜利来支持持续奋斗的动力的，华为业务的持续破局与增长，为人力资源争取到了充分的试错空间，为人力资本的长期投入奠定了牢靠的经营基础。

早期华为大规模出海，派驻大量人员，在海外颗粒无收好几年；新业务孵化期，不计成本地砸入高端人才。放在财务视角下，都是沉重负担，是巨大不确定性。换一家家底薄的公司，这么折腾，早断气了。但在华为业务设计的高瞻远瞩下，年年增长的收入和利润，让后方敢放手炖肉。没有这个基本盘，“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”只能是一句空话。是业务给力，把人力从“斤斤计较的成本中心”泥潭里拽了出来，给了他们敢于试错、敢于长期投入的底气，华为销售服务体系的新员工可以在入职的时候脱岗三个月做新员工入职培训，战略预备队的人员进入战略预备队是一年的培养周期，全球那么多新的项目和区域敢放手给新人来训战，华为主动离职的员工都能拿到N+1的离职补偿，这些事情的背后都有着丰厚的行业盈利再支持，所以，如果你学华为人力的变革，那些需要投入的事项最好在你有增长的时候去布局可能更加合适一些。

二、在华为做人力，相对不需要那么操心“业务配合度”

这可能是最刺痛其他企业HR的一点。

在很多公司，HR的日常是“求爷爷告奶奶”：求业务主管面试、求他们按时完成评价、求他们按流程办事。但在华为，这个逻辑天然被扭转了。华为的人力资源，本质上一直由业务负责人在主导。这一点，从几个关键机制就能看得分明。

第一根支柱：谁拍板？华为各级行政管理团队的主任，清一色都是业务负责人。这意味着，人力的政策、预算、关键人事任免，最终拍板的不是HR，而是业务领袖。HR的角色，是提供专业的工具、方法和数据支撑，是“参政议政”，而不是“垂帘听政”。HR是专业的参谋，负责提供数据、方法论和法律合规的边界，但要不要打这一仗、用谁当先锋、战后怎么分战利品，决定权在业务统帅手中。HR推一个政策，如果业务主任不认可、不打心里觉得这是帮他打胜仗的工具，这个政策就压根出不了会议室。如此一来，人力资源永远被一股来自业务端的强需求“倒逼”着，必须贴着地皮走。这就从治理结构上，确保了人力资源永远是业务的战略伙伴，而不是自娱自乐的官僚衙门。

第二根支柱：谁来管？我们看到华为有大量的中高层干部，会被轮岗到人力资源担任要职。当年，会有从地区部总裁位置上调回来担任人力资源部部长的，也会有产品线的大将调任干部部部长的。这些“空降”来的业务主官，不懂HR的专业条条框框，但他们懂业务需要什么样的将军，懂打胜仗需要什么样的组织氛围。这些业务大员，你说他们懂什么任职资格、素质模型吗？一开始肯定不熟。但他们带着满脑子的硝烟味坐进HR办公室，天然就知道一线需要什么样的人，知道哪种考核是能打胜仗的、哪种激励是隔靴搔痒的。他们会用最朴素的业务直觉，对HR那些繁文缛节的专业主义进行强势改造，把队伍里“能听见炮火”的经验，直接注入到人力政策的制定中。在这种逻辑下，人力资源部本身就成了一个“打过仗、懂打仗”的浓缩版业务团队。他们的到来，就是用业务直觉和胜利嗅觉，对人力资源的专业主义进行强势“碾压”和“重塑”，让人力最直接、最粗暴地与业务需求咬合。

第三根支柱：谁会干？正因为如此，华为各级业务负责人，对考核、评价、激励这些人力资源管理的基本功，都非常扎实。他们不会把这看作是HR部门的事，而是自己做业务、带队伍的基本盘。评价一个下属，分配奖金，选拔干部，他们往往比HR更有手感，更有决断。因为在他们的认知里，这根本不是“HR给我加的任务”，这就是我做业务、带队伍的本分。你不会分钱，队伍凭什么跟你冲？你不会识人，凭什么打硬仗？到了这个境界，人力工作的最大阻力，已经完全不是业务主管配不配合，而是人力资源部门能不能快速迭代、拿出更专业的框架，去承接住业务老大们这些深刻甚至显得有些“粗暴直接”的需求。在这样的体系下，人力工作的阻力，不是来自于说服业务主管用什么工具，而是如何赶上业务主管的思路，提供能支撑他们想法的更专业的方案。这是一种幸福的烦恼。

三、华为自我批判的价值观为人力政策的纠偏扫清思想障碍

再好的政策，跑久了也会走样。为什么华为的人力资源能保持自我进化？

这离不开华为从上到下近乎苛刻的自我批判文化。从《华为的冬天》到“呆死料大会”，这种氛围让业务主管们在面对人力政策偏差时，第一时间不是指责HR部门，而是反思自己作为AT主任该担什么责。这种思想共识，弥足珍贵。

华为的“流动管理”便是一例。正是业务破局带来了充裕的岗位池和试错余量，正是业务负责人具备人力主责意识，正是自我批判不断纠偏，才让“战略预备队”、“三类循环机制”不只停留在纸面上。让人员跨区域、跨领域流动，让先进更先进，让水流起来，本质上花的也是业务的家底。没有家底，你让谁流动，流去哪？

反观多数企业，业务一停滞，HR第一个背锅；业务一收缩，什么人才流动、长期激励立刻左右互搏、寸步难行。所以，与其追问“为什么我家的HR不行”，不如先看看自家的业务有没有给HR创造“行”的条件；与其给HR扣“不懂业务”的帽子，不如问一句：我们到底有没有让业务负责人，真正扛起人力资源的主责？

华为人力资源的优秀，归根结底，是华为业务成功的一个绚丽投影。把业务做好，让打胜仗成为信仰和组织本能，各种人力举措才能真正从墙上走下来，业务好了，什么都是对的。

敏捷助力数字化转型成功

了解更多

男哥说管理

查看原文：你的HR推不动事情，到底是谁的锅？

文章来源：

男哥说管理

扫码关注公众号