华为IPD，一直被复制难以被超越

1.真的正确理解IPD么？

根要正，要有正确的价值主张

• IPD是流程体系/产品集成开发方法论/管理手段，服务与组织业务目标达成；提升组织竞争力，实现从跟随到领先；这是已经有广泛共识的IPD价值/意义。

• 它的核心底层逻辑是什么？ 是快速????孵化，少生优生；提升过程效率/产品成功能力；减少资源浪费与沉没成本；所以不能简单理解为上了IPD能降本增效。

2.误以为“没吃过猪肉，也见过猪跑”

对IPD体系要有敬畏之心

• 希望引入IPD体系的企业，往往是因为遇到了危机；或者闻到别人家的肉香；产品/研发/市场1号位可能并没有亲身接触过体会过IPD是如何运作的。

• 缺少对引入IPD管理变革的认知及IPD价值逻辑的深度理解，如果还自以为虽然没有亲身经历过情,但也有一定的见识与了解；乐观地设定IPD目标，当IPD项目的困难与波折远超他们的预期后，项目失败的风险也明显增加。

• 当管理层成员是华为体系的创业公司，或者至少在IPD体系的企业工作过，IPD项目的准备更充分；成功率更高。

3.橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳

当企业引入IPD的时候，不可能全盘照搬华为的整套管理体系；更准确的说法是嫁接华为IPD体系；

• 华为的IPD体系已经在成功之后进行了多次迭代调整；与产品结构/业务形态更加匹配；也是与其他MTR，LTC，ITR流程相互配合，形成合力；在这个过程中，华为的企业文化，软实力也是功不可没。

• 相同的体系方法脱离原有组织环境，虽然方法框架相似，但是输出的结果一定有差异。

• 不仅是水土导致环境发生了变化，而且管理体系从引入到完全消化，一定是一个长期PDCA的过程。

国产化替代不是莞莞类卿，还停留在“换个马甲”阶段吗？

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流程管理范特西

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流程管理范特西

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