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影响IPD实施效果的五大原因(上)

133 2024-03-27

近年来,IPD被越来越多的企业认可,并被很多企业看作是提升研发管理能力的不二法宝。但在众多导入IPD的企业中,真正取得明显效果的却不多,原因在哪里?

带着该疑问,以“各位觉得,很多企业IPD推行不成功,原因有哪些?”为题,在两个共有数百位企业专家、企业咨询师的微信群中发布了该问题,收到二十多位专家、老师的回复。将回复内容进行了拆解、分类整理,通过分析发现,这些问题可归为五个方面:

-管理层问题

-组织结构及团队能力问题

-项目规划问题

-流程设计问题

-流程执行问题

管理层问题

对企业来讲,IPD的导入是一次大范围的重大变革,中高层管理者的作用毋庸置疑。IPD变革一般需要投入较多的资源,并且需要持续较长的时间才能见效,所以中高层管理者对IPD的全面深入认知及对推行IPD的决心是影响IPD实施效果的重要因素。

从调研结果来看,管理层在IPD推行中所存在问题的第一个方面是缺乏对IPD的正确认知。由于受到各方面因素的限制,很多管理者尤其高层管理者未能确切的了解IPD是什么、自己企业IPD推行所需的资源是多少、IPD推行涉及的范围有多大、IPD推行中可能遇到什么样的问题、推行IPD给企业带来什么样的成效,只是听说了IPD相关的概念,并且知道一些知名企业应用IPD取得了很好的效果,没有分析成功企业所处行业、发展阶段、管理水平、企业问题等是否和自己的企业相似,别人的成功经验是否适用于自己的企业,便照搬照抄别人的实践结果,总是期望拿对别人有效的药来治自己的病,获得理想结果的可能性不大。因此,在IPD推行之前,管理层需要了解IPD,对IPD了解的越深刻,在IPD推行过程中采取的策略就会越准确,成功的概率就会越高。

从调研结果来看,管理层在IPD推行中所存在问题的第二个方面是IPD流程推行的时机与决心问题。每个企业的业务一般都可以分为淡季和旺季,研发团队的工作周期也是有波峰和波谷之分。虽然IPD的变革一般要持续数月甚至一年以上,但工作较大时间会集中在项目启动后的2-3个月,要进行调研诊断、问题分析、松土培训、专项培训、流程设计、组织设计、流程的试点启动等众多内容,企业需要投入大量的精英工程师、中层管理者参与到IPD变革中,高层管理者也要经常性的关注进展、协调资源、解决问题。如果IPD变革资源需求高峰与业务资源需求高峰叠加,势必会出现资源严重短缺情况,势必会影响IPD变革的资源投入,也势必会影响IPD变革的效果。在变革初期,如果不能通过快赢项目来让管理层和团队建立信心,很大程度上会造成IPD变革胎死腹中。因此,IPD变革一定要找准时机,确保变革的资源投入。

IPD的变革涉及流程、组织、文化、绩效管理等多个方面,团队需要有磨合、适应及建立新秩序的过程。我们知道,一个新团队一般需要经历形成期、冲突期、规范期,然后才进入绩效期。IPD的变革涉及到职责和权力的重新分配,肯定会在一定时期、一定范围内产生冲突(新工作内容的学习、新流程的适应、权责的变化),从而造成团队的绩效下降。有些管理者对变革期望过高、变革意志不坚决,抱着试试看的态度来做,一旦启动变革又期望快速见效,从而在遇到阻力、遇到绩效下降、遇到资源冲突、遇到下级和反对者的反弹时会进行调整、退缩。很多变革者可能认为,变革不成功,大不了我退回到从前的状态总可以吧,但大家还记得邯郸学步邯郸学步这一成语吗,如果变革不成功,你是无法回到从前的,很大可能会是处于无所适从状态,让企业的研发管理水平大幅下降,给企业带来重大损失。所以IPD的变革一旦启动,除了成功别无选择,而管理层清醒的认知、坚定的决心是变革成功的重要保障。

组织结构及团队能力问题

IPD的变革是建立在一定的组织结构和能力支撑之上的,IPD可通过组织调整、流程拉通来解决市场导向、跨部门协同、研发效率等方面问题及部分的组织能力、个人能力问题,但仍有大部分的个人能力不足问题无法解决,并且IPD的变革需要组织匹配及相应的文化支持并通过文化进行变革成果的固化,而很多企业是没有意识到这一点的。很多企业把IPD当做灵丹妙药,希望通过IPD的变革来解决研发的所有问题,并希望药到病除,显然是不现实的。

在组织结构方面,IPD需要建立IPD这种跨部门的治理组织,还需要建立跨部门的PDT团队,并通过设置专职的项目管理团队来不断的提升项目管理能力,这是IPD变革成功的组织基础。但很多企业在组织上往往是换汤不换药,原来的总工办换个名称叫IPMT、原来的BU总经理或者研发总监换个名字叫PDT经理……。并且缺乏配套的沟通决策管理机制,出现问题后要么各个职能部门自己闷头苦干、要么推诿扯皮、要么就是沿职能管理线逐层升级,请大老板协调,基本上还是原来的工作方式,IPD的效果根本没有体现。

在组织结构方面,IPD的变革需要矩阵式组织的支持,但很多企业却认为推行了IPD就自然而然的成为的矩阵式组织,却没有意识到从职能式组织到矩阵式组织是一种跨越式发展,难度极大,成功的概率很低,中国相当一部分企业都很难跨过这一步。这是从职能分工与专业协作向系统化、集成化管理的转变,需要极其深厚的文化功底和企划能力的支撑。这就需要企业在规划、预算、IT系统、标准、人才选拔培养、绩效管理、企业文化等方面进行调整,以满足矩阵式组织结构的管理要求。

IPD的变革可以通过各种技术评审点设置、技术评审流程的建立、评审检查表&评审模板&评审标准的建立来提升个人和组织能力,但对于个人的沟通能力、协作能力、问题分析解决能力、专业技术能力是无法通过IPD变革来提升的。因此各职能团队在员工成长、梯队建设还是要发挥自己的作用,为IPD流程的实施提供能力保障。此外,必要的激励手段也是IPD变革成功的重要保证,IPD流程可以让员工在项目中知道要做什么,职能团队的能力培养可以让员工能够胜任给定的工作任务,而激励手段则可以让员工有做事的意愿、做事的积极性。

在问题调研中,颜颜老师、刘江老师、钟红星老师、贺波老师、谢春立老师、K2老师、朱兴军老师、王欢欢老师、许许老师、小平老师、王丹老师、谢立国老师、杨小平老师、吴泽民老师、陈南峰老师、吴作林老师、郭卫军老师、卢和亮老师、陆莹珍、赵先文老师等贡献自己的建议,在此致谢(有提出建议但被遗漏的老师也在此一并致谢,并对您说声抱歉)。

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247484077&idx=1&sn=489e9f8e2210f1ba0f28f3ceb463b1f8&chksm=f98cb138cefb382ecbf0a33364cfe38d93847cfdc6e5f60564b73a77806d903fc66b3d5c5d39#rd